编者注：作为《纽约2026年气候周美国故事》特邀撰稿人系列的一部分，我们邀请了能源效率运动（EEM）董事总经理迈克·乌米克来探讨有关能源效率和电气化的这些关键话题，该系列由与西门子合作，通过合作和集体行动推进可持续发展的组织的心声。（Siemens 是以下组织的成员 EEM。）
全球能源转型正在进入一个新阶段。多年来，各组织主要从长期气候承诺的角度来实现脱碳。如今，不断上升的能源需求、电网限制、地缘政治的不确定性和工业增长的共同作用迫使领导人将注意力集中在一个更直接的问题上：如何在增强未来弹性的同时保持竞争力。
同时，电力需求正在加速，部分原因是数字化和人工智能，而许多市场的能源基础设施正面临越来越大的压力。商界领袖现在不仅通过可持续发展目标来评估能源决策，还通过可负担性、安全性、运营连续性和投资回报率来评估能源决策。
这种转变代表了组织对过渡的看法的重要演变。改善能源绩效、减少排放和增强运营弹性所需的技术已经存在。对于许多公司来说，挑战不再是寻找解决方案。它正在持续大规模地实施这些措施。
行业领导者必须明白一件事：在未来几年中保持最具竞争力的组织将是那些将能源效率和电气化视为互补战略的组织，将两者结合起来以降低风险、增强弹性并创造持久的商业价值。
能源效率和电气化如何提高工业竞争力和业务弹性
因为它们可以解决同一个问题的不同部分，没有一个能让你独自解决这个问题。
Electrification 使我们能够将热能和运输等终端用途转移到可以脱碳的电网上。能源效率决定了我们实际需要多少发电、电网容量和资本才能使这种电气化变得负担得起和可交付。根据国际能源署自己的净零排放路径计算数字，与电气化相比，能效对工业脱碳的贡献更大。然而，大多数组织仍然将它们作为独立的工作流来运营，有不同的预算和独立的所有者，他们争夺相同的资本，而不是相互复利。
我从商界领袖那里听到的最常见的误解是电气化是 这 答案和能源效率是次要考虑因素。实际上，通过提高能效消除的每一个需求单位都是新一代、输电和电网基础设施的单位，不再需要在时间压力下建造。
第二个常见的误解是将能源效率纯粹视为成本降低或环境复选框。在工业环境中，它是一种战略杠杆。它可以保护利润率免受燃油价格波动的影响，在能源供应受限时保障产出，并创造了运营灵活性，可以根据业务需求而不是电网限制进行电气化。
总而言之，能源效率和电气化会产生乘数效应。他们没有强迫组织在弹性和脱碳之间做出选择，而是两者兼而有之，比任何一种策略独立实现的速度更快、更经济。
能源转型思维正在从可持续发展目标转向业务弹性和可负担性
一系列非常明显的冲击推动了高管思维的这种转变。
在过去十年中，布伦特原油月平均价格波动了340％以上，这给能源市场波动带来了前所未有的风险。同时，人工智能和数据中心的增长增加了对电网的需求，而这些电网从来都不是为这种扩张速度而设计的。地缘政治的不稳定已将能源安全从可持续发展问题转变为董事会层面的商业风险。
当首席财务官询问燃油价格波动的风险以及首席运营官质疑未来设施是否可以使用电网连接时，能源转型不再是遥远的2050年目标，而是直接的运营挑战。
这一现实加强了而不是削弱了能源效率和电气化的商业理由。现在，这些投资的竞争条件与任何其他资本配置决策相同：回报、回报、风险降低和战略优势。
我们从数字中看到了这一点，并在《工业能效案例》中估计，到2030年，十项实际的工业能效行动每年可以帮助节省约4,370亿美元。这不仅仅是一个可持续发展的数字。这是一个竞争力数字。
在内部仍将其描述为 “环境倡议” 的领导者却在向自己的组织低价推销该计划，而预算争夺往往输给了将预算争夺战改为风险管理和利润保护的团队。
如何通过融资、执行和可重复的运营模式扩大工业脱碳规模
我们的研究表明，金融现在是决策者最常发现的障碍。43％的受访者将其列为最大的挑战，而大约一半的受访者将投资回报率的不确定性列为阻碍项目向前推进的因素。数据整合和技能紧随其后。
该清单中明显缺少的是技术。电机、热泵、控制和数字解决方案已经存在。它们是经过验证的、可用的，并且能够取得成果。挑战在于发展组织能力，在整个运营中为这些解决方案提供资金、实施和扩展规模，而不是孤立的试点项目。
行动迅速的组织往往遵循一种模式。他们用财务团队已经理解的术语来传达能源效率：投资回报率、弹性、风险减少和业务绩效。它们对项目的衡量、融资和报告方式进行了标准化，从而使在一个站点吸取的经验教训能够加快下一个地点的部署。
他们还考虑系统而不是个人资产，整合能源效率、电气化和热回收策略，而不是追求独立设备升级。相比之下，仍处于规划模式的组织通常会继续将每个项目视为独特的业务案例，等待确定性后再进行扩展，而真正的机会在于首先建立可重复的模型。