Les arguments économiques en faveur de la résilience : un impératif de risque

Note de la rédaction : découvrez quelques informations récentes sur la résilience climatique dans un nouveau podcast Optimistic Outlook, « Du risque à la préparation : comment la résilience climatique redéfinit les décisions commerciales. »

Dans un environnement de marché de plus en plus volatil, les organisations sont de plus en plus exposées à des risques interconnectés. Les risques physiques, notamment les catastrophes naturelles, constituent une menace directe pour la continuité opérationnelle et les performances financières, érodant ainsi la résilience de l'organisation. Cette dynamique du marché externe complexifie le paysage des risques, obligeant les entreprises à donner la priorité à des stratégies d'atténuation afin de maintenir leur compétitivité dans une économie en pleine mutation.

Alors que j'entame mes nouvelles fonctions de directrice générale, après avoir quitté le poste de directrice des risques chez SFS, Inc., je suis frappée de constater à quel point les deux postes exigent désormais la double responsabilité d'un directeur de la résilience. En matière de gestion des risques, nous sommes formées à la défense pour quantifier l'exposition, évaluer les probabilités et calculer les pertes attendues. Du côté de la croissance des affaires (attaque), l'accent est mis sur les opportunités de progresser et d'être compétitive. Ne rien faire pour s'adapter aux forces du marché représente à la fois une menace matérielle pour les activités existantes et entrave toute chance de progression concurrentielle.

Des recherches récentes révèlent une corrélation convaincante entre la protection contre les risques naturels et l'amélioration des performances commerciales. Les entreprises qui ont réussi à optimiser leurs activités en atténuant les risques naturels et en évaluant leurs émissions pour être compétitives sur la chaîne d'approvisionnement mondiale obtiennent des résultats remarquables. Les données ne révèlent pas seulement des opportunités manquées, mais aussi de véritables risques d'entreprise que les conseils d'administration devraient traiter avec la même rigueur que la cybersécurité ou la conformité réglementaire.

• 50 % des entreprises axées sur la résilience enregistrent une croissance annuelle de leur chiffre d'affaires supérieure à 10 %. (1)
• L'Organisation internationale du travail (OIT) estime que d'ici 2030, l'équivalent de 80 millions d'emplois à temps plein seront perdus à cause du stress thermique. (2)
• Selon Gallagher Re, 263 milliards de dollars de pertes liées à des catastrophes n'ont pas été assurés en 2024, soit 63 % du total des pertes économiques. (2)

Ces données reflètent un principe de risque fondamental : les organisations qui gèrent les risques extrêmes avant qu'ils ne se concrétisent créent un avantage concurrentiel et de la valeur pour les actionnaires, ce qui en fait également une histoire de croissance.

Quantifier le coût de l'inaction

Les conséquences financières de l'inaction sont tout aussi graves :

• Les entreprises subissent une perte d'environ 40 % de leurs bénéfices annuels par décennie en raison de perturbations de la chaîne d'approvisionnement. (1)
• Les risques naturels sont à l'origine de près de 30 % des interruptions de production annuelles, ce qui pourrait réduire les revenus d'une année entière dans les secteurs vulnérables. (3)
• Dans une enquête menée par Bain en 2024, 41 % des responsables des opérations interrogés ont classé le renforcement de la résilience au deuxième rang après la réduction des coûts. (2)

Une stratégie de résilience ne doit pas être calculée uniquement sur la base des primes de croissance, mais considérée comme rendements ajustés au risque. Les entreprises qui mettent en œuvre des stratégies de résilience sont :

1. Éviter le risque baissier (perte de profits de 40 % due aux perturbations) (1)
2. Capturer l'optionnalité (mieux positionnée lorsque des perturbations se produisent inévitablement)
3. Gagner des parts de marché (face à des concurrents pris au dépourvu)
4. Réduire la volatilité des bénéfices (que le marché récompense par des valorisations plus élevées)

Un cadre d'évaluation des risques basé sur les données

Pour aider les entreprises à faire face à ces pressions externes et à élaborer une stratégie commerciale axée sur la résilience, Siemens a développé le Digital Business Optimizer (DBO™), un outil complet et gratuit qui permet aux organisations de personnaliser numériquement une stratégie commerciale pour leurs installations.

Le DBO exploite des données provenant de nombreuses sources fiables, notamment l'Agence de protection de l'environnement (EPA), le ministère de l'Énergie des États-Unis (DOE), l'Agence fédérale de gestion des urgences (FEMA) et le National Renewable Energy Laboratory (NREL) pour fournir aux entreprises :

• Une évaluation précise de leurs risques naturels et de leur empreinte carbone actuelle
• Scénarios personnalisés et recommandations en fonction d'objectifs et de besoins spécifiques
• Projections détaillées du retour sur investissement pour la mise en œuvre de technologies innovantes, telles que la combinaison de technologies de production et de stockage, allant des panneaux solaires à la production combinée de chaleur et d'électricité (CHP), en passant par le stockage d'énergie thermique et le stockage par batteries

Avec un minimum de données (juste l'adresse, le type et la taille du bâtiment), l'outil DBO peut générer une évaluation des risques naturels et une empreinte carbone de référence, recommander des combinaisons technologiques optimales pour atteindre les objectifs tout en minimisant les coûts, et prendre des décisions fondées sur des données sur la base d'une analyse complète plutôt que de conjectures.

Tout comme l'identification d'une stratégie proactive en matière de risques naturels, la cybersécurité est tout aussi essentielle. Le DBO inclura bientôt une évaluation, actuellement en cours de développement, qui aidera les entreprises à protéger leurs données et à rester résilientes face aux nombreux défis actuels.

En fin de compte, la question qui se pose aux conseils d'administration et aux comités des risques n'est plus de savoir si l'élaboration d'une stratégie de résilience est facultative, mais si les organisations peuvent se permettre les conséquences financières et opérationnelles liées à la négligence de ces risques matériels.

Sources

(1) McKinsey, »Le triple jeu : croissance, profit et durabilité» (août 2023)

(2) Bain & Company, »The CEO Playbook for Climate Resilience» (septembre 2025)

(3) McKinsey, »Risque, résilience et rééquilibrage dans les chaînes de valeur mondiales» (août 2020)

Publié le 4 février 2026