Note de la rédaction : Dans le cadre d'une série spéciale de contributeurs invités de la Climate Week NYC 2026 sur USA Stories, mettant en vedette des organisations travaillant aux côtés de Siemens pour promouvoir le développement durable par la collaboration et l'action collective, nous avons demandé à Mike Umiker, directeur général d'Energy Efficiency Movement (EEM), d'aborder ces sujets clés liés à l'efficacité énergétique et à l'électrification. (Siemens est membre de EEM.)
La transition énergétique mondiale entre dans une nouvelle phase. Pendant des années, les organisations ont abordé la décarbonisation principalement sous l'angle de leurs engagements climatiques à long terme. Aujourd'hui, la convergence de la hausse de la demande énergétique, des contraintes liées au réseau, de l'incertitude géopolitique et de la croissance industrielle oblige les dirigeants à se concentrer sur une question plus immédiate : comment rester compétitifs tout en renforçant leur résilience pour l'avenir.
Dans le même temps, la demande d'électricité s'accélère, en partie grâce à la numérisation et à l'IA, tandis que les infrastructures énergétiques de nombreux marchés sont soumises à une pression croissante. Les chefs d'entreprise évaluent désormais leurs décisions en matière d'énergie, non seulement en fonction d'objectifs de durabilité, mais aussi en termes d'accessibilité, de sécurité, de continuité opérationnelle et de retour sur investissement.
Ce changement représente une évolution importante dans la façon dont les organisations envisagent la transition. Les technologies nécessaires pour améliorer les performances énergétiques, réduire les émissions et renforcer la résilience opérationnelle existent déjà. Pour de nombreuses entreprises, le défi n'est plus de trouver des solutions. Elle les met en œuvre de manière cohérente et à grande échelle.
Les dirigeants du secteur doivent comprendre une chose : les organisations qui resteront les plus compétitives dans les années à venir seront celles qui considèrent l'efficacité énergétique et l'électrification comme des stratégies complémentaires, en utilisant les deux ensemble pour réduire les risques, renforcer la résilience et créer une valeur commerciale durable.
Comment l'efficacité énergétique et l'électrification améliorent la compétitivité industrielle et la résilience des entreprises
Parce qu'ils résolvent les différents aspects d'un même problème, mais aucun des deux ne vous permet d'y arriver seul.
L'électrification nous permet de transférer les utilisations finales telles que le chauffage et le transport vers un réseau que nous pouvons décarboniser. L'efficacité énergétique détermine la quantité de production, la capacité du réseau et les capitaux dont nous avons réellement besoin pour rendre cette électrification abordable et réalisable. Si vous suivez la trajectoire de neutralité carbone de l'Agence internationale de l'énergie, l'efficacité énergétique contribue davantage à la décarbonisation industrielle que l'électrification. Pourtant, la plupart des organisations les gèrent toujours dans le cadre de flux de travail distincts, avec des budgets et des propriétaires distincts, se disputant le même capital au lieu de se cumuler les uns les autres.
L'idée fausse la plus courante que j'entends de la part des chefs d'entreprise est que l'électrification est le réponse et l'efficacité énergétique sont une considération secondaire. En réalité, chaque unité de demande supprimée grâce à l'efficacité énergétique est une unité d'infrastructure de nouvelle génération, de transport et de réseau qui n'a plus besoin d'être construite sous la pression du temps.
Une deuxième idée fausse courante est de considérer l'efficacité énergétique uniquement comme une réduction des coûts ou comme une case à cocher environnementale. En milieu industriel, c'est un levier stratégique. Il protège les marges de la volatilité des prix du carburant, protège la production lorsque l'approvisionnement en énergie est limité et crée la flexibilité opérationnelle nécessaire pour électrifier en fonction des besoins de l'entreprise plutôt que des limites du réseau.
Ensemble, l'efficacité énergétique et l'électrification créent un effet multiplicateur. Plutôt que d'obliger les organisations à choisir entre résilience et décarbonisation, elles proposent les deux, plus rapidement et de manière plus économique que ce que l'une ou l'autre stratégie peut atteindre indépendamment.
La réflexion sur la transition énergétique passe des objectifs de durabilité à la résilience des entreprises et à l'accessibilité
Une série de chocs très tangibles ont entraîné ce changement de mentalité chez les dirigeants.
Le cours mensuel moyen du Brent a fluctué de plus de 340 % au cours de la dernière décennie, créant ainsi une exposition sans précédent à la volatilité des marchés de l'énergie. Dans le même temps, l'IA et la croissance des centres de données augmentent la demande pour des réseaux qui n'ont jamais été conçus pour un tel rythme d'expansion. L'instabilité géopolitique a fait de la sécurité énergétique un problème de durabilité un risque commercial au niveau des conseils d'administration.
Lorsque les directeurs financiers s'interrogent sur l'exposition aux fluctuations du prix du carburant et que les directeurs des opérations se demandent si des connexions au réseau seront disponibles pour les futures installations, la transition énergétique cesse d'être un objectif lointain pour 2050 et devient un défi opérationnel immédiat.
Cette réalité a renforcé, et non affaibli, les arguments économiques en faveur de l'efficacité énergétique et de l'électrification. Ces investissements se font désormais concurrence aux mêmes conditions que toute autre décision d'allocation de capital : rendement, amortissement, réduction des risques et avantage stratégique.
Nous le voyons dans les chiffres et nous estimons que dix mesures pratiques en matière d'efficacité énergétique industrielle pourraient permettre d'économiser environ 437 milliards de dollars par an d'ici 2030. Il ne s'agit pas simplement d'un chiffre de durabilité. C'est un chiffre de compétitivité.
Les dirigeants qui considèrent toujours cette initiative en interne comme « une initiative environnementale » la sous-estiment auprès de leurs propres organisations et perdent souvent la bataille budgétaire au profit d'équipes qui la proposent plutôt comme une question de gestion des risques et de protection des marges.
Comment développer la décarbonisation industrielle grâce au financement, à l'exécution et à des modèles opérationnels reproductibles
Nos recherches montrent que le financement est désormais l'obstacle le plus fréquemment identifié par les décideurs. Quarante-trois pour cent considèrent cela comme leur principal défi, tandis qu'environ la moitié citent l'incertitude quant au retour sur investissement comme le facteur qui empêche les projets d'aller de l'avant. L'intégration des données et les compétences suivent de près.
Ce qui est particulièrement absent de cette liste, c'est la technologie. Les moteurs, les pompes à chaleur, les commandes et les solutions numériques existent déjà. Ils ont fait leurs preuves, sont disponibles et sont capables de donner des résultats. Le défi est de développer la capacité organisationnelle nécessaire pour financer, mettre en œuvre et étendre ces solutions à l'ensemble des opérations plutôt qu'à des projets pilotes isolés.
Les organisations qui évoluent rapidement ont tendance à suivre un schéma. Ils communiquent sur l'efficacité énergétique dans des termes que leurs équipes financières comprennent déjà : retour sur investissement, résilience, réduction de l'exposition et performance commerciale. Ils normalisent la façon dont les projets sont mesurés, financés et présentés, en tenant compte des leçons apprises sur un site pour accélérer le déploiement sur le suivant.
Ils pensent également aux systèmes plutôt qu'aux actifs individuels, en intégrant des stratégies d'efficacité énergétique, d'électrification et de récupération de chaleur au lieu de poursuivre la mise à niveau des équipements de manière autonome. En revanche, les organisations qui restent bloquées en mode planification continuent souvent à traiter chaque projet comme une analyse de rentabilisation unique, en attendant des certitudes avant de le développer, alors que la véritable opportunité réside d'abord dans la création de modèles reproductibles.