Um sich erfolgreich auf internationalen Märkten durchzusetzen, ist es entscheidend, fremde Kulturen besser zu verstehen. Daher setzt Siemens schon seit über 30 Jahren auf interkulturelle Schulungen. Das interne Trainings- und Beratungszentrum „Learning Campus“ wurde 2003 ins Leben gerufen – eine Pionierleistung in Sachen interkultureller Geschäftskompetenz.
Interkulturelle Kompetenz: In speziellen Trainings machen Experten wie Zailiang Tang Mitarbeiter mit ungewohnten Verständigungsprozessen, fremder Mimik, Gestik und Körpersprache vertraut.
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Zao shang hao“ begrüßt Zailiang Tang die Kursteilnehmer. Gespannt lauschen die acht Siemens-Mitarbeiter, die sich hier in einem Tagungshotel im Münchner Osten getroffen haben, den Worten des Trainers der unternehmenseigenen Akademie „Learning Campus“. Nur Mirna Harms ist etwas skeptisch. Über ein Jahr arbeitet sie nun in einem Projekt mit chinesischen Kollegen. Was sie hier wohl noch lernen kann? Das Thema des Seminars: Internationale Zusammenarbeit mit Fokus auf China.
Der chinesische Wachstumsmarkt ist für Siemens mit über fünf Milliarden Euro Umsatz und mehr als 43.000 Mitarbeitern ein Schwerpunkt internationaler Zusammenarbeit. Umso wichtiger ist, dass die Geschäftspartner einander verstehen. Die Kommunikation kann schnell zum Fiasko werden, wenn man an kulturelle Grenzen stößt. Daher sind interkulturelle Trainings wichtig für interne Fortbildungsprogramme – und das betrifft nicht nur China, sondern auch weitere Länder wie Indien, Thailand oder die USA.
„Die meisten kulturellen Trainings machen zu viel Kultur und zu wenig Geschäft“, sagt Tang. Er trainiert Führungskräfte, Projektmanager oder technische Spezialisten aus Deutschland, die mit chinesischen Kollegen zu tun haben oder selbst in China arbeiten. Was gehört seiner Meinung nach in einen Reisekoffer für China? „Jede Menge Neugierde, eine kleine Portion Unsicherheit, um wachsam zu bleiben, und ich würde noch die iPhone-App Taxiguide Shanghai einpacken, damit man in der Stadt nicht verloren geht“, sagt Tang augenzwinkernd.
In seinen Trainings erhalten die Trainees keinen Faktenkatalog, der sich stur reproduzieren ließe, sondern Schulungen in sozialer Kompetenz mit einer spezifisch kulturellen Färbung: Verständigungsprozesse, Mimik, Gestik, Körpersprache und Emotionen sind da wichtig. Wie verhalte ich mich in Konversationen und Konfliktsituationen, mache Präsentationen oder führe Verhandlungsgespräche außerhalb der heimatlichen Komfortzone?
Der Asienexperte sieht seine Aufgabe darin, den Teilnehmern eine gewisse Orientierung mitzugeben, indem er zum Beispiel erklärt, wie Geschichte und gesellschaftliche Veränderungen das Denken der Chinesen strukturieren. Jeder der durchschnittlich drei tägigen Workshops beginnt mit Überblicksdarstellungen über chinesische Kultur und Geschichte, die Tang geschickt mit Informationen über wichtige chinesische Industriestandorte verknüpft.
Gesten richtig lesen. Auch Mirna Harms, eine junge deutsch-bosnische Ingenieurin, lauscht im Workshop mittlerweile sehr interessiert den kundigen Vorträgen des Trainers. Als Chefingenieurin eines China-Projektes bei Siemens Industry Rail Automation in Braunschweig arbeitet sie seit November 2009 täglich mit Kollegen von Siemens Ltd. China. Gemeinsam mit der China Railway Signal & Communication Corp. rüstet Siemens die erste Metro der Metropole Chongqing aus, die für die Chinesen mit mehr als 30 Millionen Einwohnern als größte Stadt der Welt gilt. Die neue Metrolinie wird die Verkehrssituation deutlich entspannen. Siemens liefert für die U-Bahn Stellwerk-, Zugbeeinflussungs- und Betriebsleittechnik. Bereits im Sommer 2011 werden die ersten 14 Stationen in Betrieb genommen. Harms war sich unsicher, ob ihr das Seminar überhaupt noch etwas nützt. Zunächst dachte sie, dass sie nach mehreren China-Reisen Land und Leute bereits kennt. Aber sie fühle sich jetzt sicherer beim Lesen der Gesten. „Es ist wirklich interessant, welche Situationen ich intuitiv richtig oder falsch gedeutet habe.“
Eine Sache hat sie schon gelernt. So ist ihr häufig passiert, dass sie telefonisch etwas mit ihren chinesischen Kollegen ausmacht und die Arbeit dann zum vereinbarten Zeitpunkt nicht fertig ist. „Wenn der deutsche Kollege nicht zwischendurch nachfasst, bedeutet das für Chinesen, die Arbeit ist nicht wichtig und rutscht auf der Prioritätenliste nach unten“, erklärt Tang. Das liege auch daran, weil China eine Gesellschaft ist, die sich sehr schnell entwickelt. Da sich Sachen täglich ändern, werden auch Prioritäten für unterschiedliche Vorgänge jeden Tag neu vergeben. Harms wartet jetzt nicht mehr bis zum nächsten Termin, sondern fasst häufiger nach und sorgt so dafür, dass bei der Neusortierung ihr Punkt oben bleibt.
Eine Frage, die Tang immer hört, ist die nach der Rolle der Frau. Auch Geschlechterkultur gehört zum Seminarinhalt. „Die berufstätige Frau hat in China in der Regel keine Probleme“, sagt er. „Für die gleiche Arbeit bekommt sie auch dasselbe Gehalt wie ihr männlicher Kollege.“ Ingenieurin Harms kennt das aus ihrer Erfahrung: „Frauen in technischen Berufen sind in China viel üblicher als in Deutschland.“ Anders ist das beispielsweise in Indien oder arabischen Kulturen.
Seit gut zwanzig Jahren beschäftigt sich die Wissenschaft mit interkultureller Kommunikation. An der Ludwig-Maximilians-Universität in München gibt es sogar einen eigenen Lehrstuhl. Lehrstuhlinhaber Prof. Dr. Alois Moosmüller plädiert für eine flächendeckende Einführung von interkulturellen Kompetenz-Trainings in Unternehmen: „Es gilt, die Mitarbeiter global fit zu machen, ihnen eine Wahrnehmung für andere Kulturen und die Fähigkeit zur Selbstreflexion zu vermitteln.“ (S.52) Dabei reicht es nicht zu wissen, dass man in China Visitenkarten beidhändig übergibt, wie man Frühlingsrollen richtig isst oder etwa, dass man nach einem guten Mahl anerkennend rülpst.
Indirekte Kommunikation. In Rollen- und komplexen Fallbeispielen bauen die Fachleute des „Learning Campus" daher in Trainings die kulturelle Geschäftskompetenz aus. Tang spielt jetzt einen chinesischen Angestellten und einer der Teilnehmer seinen deutschen Chef. Harms und die anderen analysieren im Anschluss die Situation, leiten Verhaltensweisen ab, sprechen über Gefühle und Sprachintention. „Es geht darum, die Kursteilnehmer für kulturelle Themen zu sensibilisieren. Das vermitteln wir durch Trainings in Kommunikations-, Präsentations- und Managementstil für zahlreiche Länder“, sagt Robert Gibson, der seit Beginn für den „Learning Campus“ tätig ist. Damit meint er zum Beispiel die Art, wie man Meinungen vertritt, Probleme anspricht oder auch die Einstellung zu Hierarchien oder den Umgang mit Konflikten. So ist es in China eher ratsam, Probleme zu umschreiben und nicht zu sehr in die Offensive zu gehen – ungewohnt für Europäer und noch mehr für US-Amerikaner. Indirekte Kommunikation führt meist schneller zum Ziel. Bei echten Krisensituationen beziehen sich Deutsche oft auf das Gedruckte im Vertrag, während Chinesen versuchen, aus der Situation heraus einen Interessensausgleich zu schaffen. Tang erklärt, dass Deutsche in Verhandlungen ihre Positionen zu früh offen legen, während in ihren Augen das schrittweise Freigeben der Chinesen als Salami-Taktik erscheint. Die beiden Kulturen unterscheiden sich im Umgang mit komplexen Themen. „So habe ich beispielsweise gelernt, Präsentationen für chinesische Kollegen über ein bekanntes Detail aufzuziehen, um auf diese Weise ein komplexeres Systeme zu erklären“, sagt Harms. Die Arbeit über Referenzen ist fest in der chinesischen Kultur verankert. „Wenn ich das weiß, kann ich mein Geschäft ganz anders organisieren“, bestätigt Tang.
Deutsche Arbeitnehmer sind es gewohnt, Privates und Geschäftliches zu trennen. In vielen Kulturen ist es eher umgekehrt: „Entwickelt man kein Gefühl für den Menschen, kann man nicht mit ihm arbeiten“. In China ist „guanxi“, das Beziehungsnetz, enorm wichtig, und das baut vor allem außerhalb des Geschäftslebens auf. Ob Vorstellungsgespräch oder Treffen mit dem Geschäftspartner, man sollte prüfen, ob der Gegenüber jemanden kennt, den ich auch kenne und das Gespräch wird gleich viel herzlicher. Vorteilhaft für China-Reisende ist es, vor Ort jemanden zu kennen, der in dieses Beziehungsnetz einführt.
Eine gemeinsame Sprache allein schützt nicht vor interkulturellen Auseinandersetzungen. „Schauen Sie sich Engländer und Amerikaner an. Die sprechen die gleiche Sprache und können sich trotzdem gründlich missverstehen“, meint Tang. Mirna Harms, die auf Englisch mit ihren Kollegen spricht, sagt „man glaubt, Sachen sind klar, dabei sind sie auf völlig verschiedenen Ebenen klar. Unser Trainer hat dieses Aneinander-Vorbeireden sehr gut dargestellt.“ Eben den Unterschied zwischen dem Gesagten und dem Gemeinten.
Am Ende des Seminartages geht es dann noch in ein chinesisches Restaurant. Bei authentischer und entspannter Atmosphäre gibt Tang ganz beiläufig Tips, etwa nicht alles aufzuessen, sondern einen Anstandsrest Reis im Schälchen zu lassen. Mirna Harms hat ihren imaginären China-Reisekoffer neu gepackt. Darin: Jede Menge kultureller Geschäftskompetenz.