SIEMENS

Wo liegen denn typische Schwierigkeiten bei der Begegnung von Menschen verschiedener Kulturen?

Moosmüller: Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein deutscher Ingenieur steht mit einem chinesischen Kunden via E-Mail wegen dessen Besuch in Deutschland in Kontakt. Zunächst erkundigt sich der Chinese, wie er von München zur Messe in Frankfurt kommt. In einer zweiten Mail fragt er, wie oft die Züge von München nach Frankfurt verkehren, in einer dritten Mail, von welchem Gleis die Züge abfahren und so weiter. Der deutsche Ingenieur ist zunächst irritiert, schließlich verärgert und schreibt eine etwas barsche E-Mail – worauf er lange nichts mehr von dem Kunden hört. Den Grund für die vielen Nachfragen hat er übersehen.

Der chinesische Kunde will abgeholt werden?

Moosmüller: Ganz genau. Was der Chinese meinte, war: Hol mich ab, lad mich zum Abendessen ein, lass uns über neue Projekte reden und bring mich, wenn schon nicht nach Frankfurt, dann wenigstens zum Hauptbahnhof in München. Wir verstehen das sofort, wenn wir über den Fall reden. Doch was beim Erzählen ganz klar ist, das übersieht man in der Hektik des Alltags leicht. Genau dies ist oft die Schwierigkeit in der interkulturellen Zusammenarbeit: Wir verstricken uns in einem Nichtverstehen, weil wir nicht die Ruhe und die Zeit und die Distanz haben, das Erlebte zu reflektieren. Deswegen ist Abstand notwendig, eine Überlegungsschleife. Hätte der deutsche Ingenieur mit einem Kollegen über die E-Mails gesprochen, dann hätten sie gemeinsam sicherlich die Beweggründe des chinesischen Kunden erraten.

Reicht das Innehalten oder der Austausch mit Kollegen für eine erfolgreiche interkulturelle Kommunikation aus?

Moosmüller: In der Regel hilft das enorm viel. Es gilt aber zu unterscheiden: Interkulturelle Kompetenz ist nicht dasselbe wie Landeskompetenz. Natürlich ist es von Vorteil, die Landessprache und die kulturellen Gepflogenheiten zu kennen. Wer aber mit Menschen aus ganz verschiedenen Ländern zu tun hat, der kann sich nicht in alle Einzelheiten einarbeiten. Es geht also nicht einfach darum, dass ich in China die Visitenkarte korrekt überreiche. Es geht vielmehr um die Fähigkeit, Missverständnisse zu reflektieren, nachzufragen, einen Perspektivwechsel vorzunehmen – das ist interkulturelle Kompetenz. Man muss lernen, mit Unterschieden umzugehen, mit Vielfalt zu leben.

Stellen wir uns das konkret vor: Drei Wissenschaftler arbeiten an einem gemeinsamen Projekt, der eine sitzt in München, der andere in den USA und der letzte in Japan – wo Sie ja lange gelehrt und geforscht haben. Wie würde die Zusammenarbeit wahrscheinlich verlaufen?

Moosmüller: Ich kann Ihnen das an einem konkreten Beispiel erläutern: Mitte der neunziger Jahre hatten die drei Firmen Siemens, IBM und Toshiba ein 150 Mitarbeiter starkes Projekt zur Entwicklung neuer DRAM-Chips ins Leben gerufen. Es startete furios, nach einem halben Jahr gab es aber diverse Probleme. Unter anderem empfanden die Teams die täglichen Präsentationen der Forschungsergebnisse als langweilig, ja sogar destruktiv. Warum? Zum Beispiel präsentierten die Amerikaner kurz und knapp und interaktiv, was die Japaner als unglaubwürdig empfanden, ihnen fehlten Hintergrundinformationen. Die Deutschen stellten bei ihren Präsentationen zunächst die Schwierigkeiten dar, für die sie Lösungen gesucht hatten – das wiederum irritierte die Amerikaner mit ihrem lösungsorientierten Denken. Die Japaner dagegen besprachen sich untereinander intensiv, bevor sie präsentierten – das interpretierten die Deutschen und Amerikaner als mangelnde Selbstständigkeit oder sogar als den Versuch, ihnen etwas zu verheimlichen. Kurzum: Das Ergebnis war, dass die Zusammenarbeit in den Teams zunehmend schwieriger wurde.

Wie ist man mit diesen Schwierigkeiten umgegangen?

Moosmüller: Wir haben interkulturelle Trainings absolviert, bei denen die Mitarbeiter kommunizierten, wie sie das Verhalten der anderen wahrnahmen. Indem sie das aussprachen, hat sich gleichzeitig ein Verständnis dafür entwickelt, dass sich die Kollegen aus den anderen Ländern eben anders verhalten – und dass man damit rechnen und sich damit arrangieren muss. Das ist ungemein wichtig. Menschen sind nicht überall auf der Welt gleich. Wie sie Dinge regeln und ihren Alltag gestalten, auf welche Lerngewohnheiten sie zurückgreifen – das ist von Kultur zu Kultur komplett unterschiedlich. Darauf muss man sich einlassen können.

Bei zunehmender Globalisierung: Welche Herausforderungen werden künftig auf Firmen und ihre Mitarbeiter zukommen?

Moosmüller: Gerade große Konzerne leisten im Hinblick auf interkulturelle Kommunikation schon sehr viel. Hier gilt oft als Anforderung, dass die Mitarbeiter auf bestimmten Ebenen interkulturell fit sein und sich entsprechend präsentieren müssen. Diversität ist Trumpf: Alle müssen „global-minded“ sein. Allerdings behaupten viel mehr Menschen, diese Anforderung zu erfüllen, als es tatsächlich der Fall ist. Die Folge ist dann, dass weniger Unterstützung angeboten wird, als notwendig wäre. Zugleich verstärkt sich der Zwang, immer „positiv drauf zu sein“. Gerade in der interkulturellen Kommunikation ist es aber unbedingt notwendig, Schwierigkeiten zu thematisieren. Wenn es nicht möglich ist, ehrlich mit ihnen umzugehen, schafft man sich tatsächlich dauerhaft Probleme. Wer interkulturell arbeitet, der wird sich auch ärgern, kategorisieren und stereotypisieren – das lässt sich kaum vermeiden.

Wie können Unternehmen damit umgehen?

Moosmüller: Vorgesetzte müssen die Mitarbeiter mit den Problemen, die im Rahmen internationaler Projekte definitiv auftreten, ernst nehmen. Hilfreich sind Maßnahmen wie der Einsatz von Prozessbeobachtern sowie die Einführung von Reflektionsrunden, bei denen die konkreten Schwierigkeiten besprochen werden. Das kostet zwar Zeit, lohnt sich aber auf jeden Fall. Die Vorgesetzten sollten den Mitarbeitern diese Zeit einräumen – und das entsprechend kommunizieren.