Wiele firm ma cele zrównoważonego rozwoju. Ważniejsze jest jednak to, czy organizacja może dokładnie zademonstrować, w jaki sposób te cele poprawiają wyniki finansowe.
Dzieje się tak, ponieważ zwrot z inwestycji w zrównoważony rozwój to nie tylko kwestia strategiczna, ale kwestia wykonania.
Zwrot z inwestycji powinien być mierzony w taki sam sposób, w jaki organizacje oceniają każdą inną inicjatywę biznesową: poprzez wymierne wyniki, takie jak niższe koszty energii, zmniejszenie ryzyka operacyjnego, uniknięcie przestojów, lepsza alokacja kapitału, gotowość na zgodność i zapewnienie bezpieczeństwa oraz inne mierzalne ulepszenia operacyjne.
Jednak wiele firm ma trudności z połączeniem inwestycji w zrównoważony rozwój z wynikami biznesowymi. Rzadko chodzi o brak ambicji. Częściej organizacje napotykają fragmentaryczne dane, niejasną własność, niespójne praktyki pomiarowe i trudności z udowodnieniem wyników po zakończeniu projektów.
Organizacje, które konsekwentnie tworzą wartość, zarządzają zrównoważonym rozwojem jako dyscypliną operacyjną. Nadają priorytet projektom o mierzalnej ekonomii, budują dane dotyczące oceny decyzyjnej, przypisują jasną własność, wykonują pracę i weryfikują wynik. Sztuczna inteligencja może przyspieszyć ten system, ale nie może zrekompensować słabych danych, niejasnej odpowiedzialności ani niezdefiniowanego przypadku biznesowego.
Zacznij od wyników biznesowych, a nie od wymagań dotyczących raportowania
Organizacje często rozpoczynają dyskusje na temat zrównoważonego rozwoju od obowiązków sprawozdawczych, ram ujawniania informacji lub celów długoterminowych. Ale rozmowy z ROI powinny rozpocząć się gdzie indziej.
Pierwsze pytanie powinno być proste: Które inicjatywy tworzą wymierną wartość operacyjną lub finansową?
Badania stron trzecich sugerują, że to wyzwanie jest powszechne. W swoim raporcie na rok 2025 Wzrost Sustainability: struktura to nowa strategia, UL Solutions stwierdziło, że Ponad 85% kadry zarządzającej planuje zwiększyć inwestycje w zrównoważony rozwój, ale tylko co czwarty zgłasza bardzo duży wpływ swoich obecnych wysiłków na wzrost przychodów. Wniosek firmy jest zgodny z tym, co Siemens widzi w różnych branżach: organizacje nie walczą o to, aby zrównoważony rozwój był priorytetem. Walczą z operacjonalizacją go na skalę korporacyjną.
Projekty, które zasługują na kapitał, to te z jasno określonym przykładem biznesowym. Najsilniejsi kandydaci zazwyczaj obniżają koszty, zwiększają odporność, zmniejszają ryzyko operacyjne, unowocześniają infrastrukturę lub wspierają krytyczne wymagania dotyczące zgodności. Korzyści w zakresie Sustainability mogą być znaczące, ale powinny być powiązane z mierzalnymi wynikami biznesowymi.
Projekty efektywności energetycznej często kwalifikują się, ponieważ natychmiast zmniejszają koszty operacyjne przy jednoczesnym obniżeniu emisji. Modernizacja infrastruktury może poprawić niezawodność przy jednoczesnym obniżeniu kosztów konserwacji. Zasoby energii na miejscu i elastyczne strategie energetyczne mogą poprawić odporność, pomagając organizacjom zarządzać niestabilnymi rynkami energii.
Siemens Całkowite zarządzanie energią podejście opiera się na tej zasadzie: redukcji kosztów, poprawy odporności, modernizacji infrastruktury i wspierania dekarbonizacji poprzez skoordynowaną strategię operacyjną, a nie izolowane inicjatywy.
Nasze własne doświadczenie wzmacnia to podejście. Dzięki Total Energy Management firma koncentruje się na obniżaniu kosztów, poprawie odporności, modernizacji infrastruktury i wspieraniu dekarbonizacji poprzez skoordynowaną strategię operacyjną. Jednym z najwyraźniejszych przykładów jest Performance Contracting, gdzie projekty są skonstruowane wokół mierzalnych wyników. Inwestycje w zrównoważony rozwój mogą być oceniane i zarządzane jak każdy inny program kapitałowy.
Dla liderów alokujących kapitał priorytetem nie powinno być „Który projekt zmniejsza najwięcej dwutlenku węgla?” Powinno brzmieć: „Który projekt zapewnia najsilniejsze połączenie zwrotu finansowego, wartości operacyjnej i wpływu na zrównoważony rozwój?”
Ta zmiana zmienia trwałość z ćwiczenia sprawozdawczego w dyscyplinę inwestycyjną.
Zbuduj dane klasy decyzyjnej, zanim zbudujesz więcej projektów
Każda dyskusja o ROI w końcu wraca do danych.
Ale nie wszystkie dane są przydatne do podejmowania decyzji.
Dane klasy decyzyjnej są dokładne, spójne, aktualne, podlegające audytowi i zaufane we wszystkich funkcjach. Umożliwia liderom porównywanie alternatyw, alokację kapitału, mierzenie wyników i zaufanie bronić decyzji.
Sekwencja ma znaczenie: dane → decyzja → projekt → pomiar → weryfikacja
Kiedy organizacje pomijają pierwszy krok, każdy następny krok staje się trudniejszy.
W tym miejscu wiele wysiłków na rzecz zrównoważonego rozwoju spowalnia. Dane często znajdują się w wielu systemach, jednostkach biznesowych, dostawcach i partnerach zewnętrznych. Różne działy mogą stosować różne metodologie i założenia. Liderzy spędzają czas na dyskusji nad danymi, zamiast działać na ich podstawie.
Audytowalność ma znaczenie nie tylko dla sprawozdawczości zewnętrznej, ale także dla alokacji kapitału. Dyrektorzy raczej nie będą wielokrotnie finansować projekty, jeśli oszczędności nie mogą być zweryfikowane. Zespoły finansowe potrzebują pewności, że przewidywane korzyści są rzeczywiste, mierzalne i można przypisać rzeczywistym zmianom operacyjnym.
Wartość zaufanych danych staje się jasna, gdy organizacje zaczynają szukać możliwości oszczędności. Zarządzanie rachunkami za media Siemens zobowiązania zidentyfikowano więcej niż 2 miliony dolarów szans dla dużego amerykańskiego producenta stali, prawie 500 000 USD możliwości dla dostawcy sprzętu przemysłowegoi więcej niż Wartość 1 miliona dolarów dla amerykańskiej firmy kolejowej. Wyniki te nie zaczęły się od technologii. Zaczęli od sprawdzonych danych i zdyscyplinowanej analizy.