Molte aziende hanno obiettivi di sostenibilità. Ciò che conta di più, tuttavia, è se un'organizzazione può dimostrare esattamente come questi obiettivi migliorano le prestazioni finanziarie.
Questo perché il ROI della sostenibilità non è solo una questione di strategia, è una questione di esecuzione.
Il ritorno sull'investimento dovrebbe essere misurato nello stesso modo in cui le organizzazioni valutano qualsiasi altra iniziativa aziendale: attraverso risultati quantificabili come minori costi energetici, riduzione del rischio operativo, riduzione dei tempi di inattività, migliore allocazione del capitale, conformità e disponibilità all'assurance e altri miglioramenti operativi misurabili.
Eppure molte aziende faticano a collegare gli investimenti in sostenibilità con i risultati aziendali. Il problema è raramente la mancanza di ambizione. Più spesso, le organizzazioni incontrano dati frammentati, proprietà poco chiara, pratiche di misurazione incoerenti e difficoltà a dimostrare i risultati dopo il completamento dei progetti.
Le organizzazioni che creano costantemente valore gestiscono la sostenibilità come disciplina operativa. Danno priorità ai progetti con un'economia misurabile, creano dati di livello decisionale, assegnano una chiara proprietà, eseguono il lavoro e verificano il risultato. L'intelligenza artificiale può accelerare quel sistema, ma non può compensare dati deboli, responsabilità poco chiare o un business case indefinito.
Inizia con i risultati aziendali, non con i requisiti di rendicontazione
Le organizzazioni spesso iniziano le discussioni sulla sostenibilità con obblighi di rendicontazione, quadri di divulgazione o obiettivi a lungo termine. Ma le conversazioni sul ROI dovrebbero iniziare altrove.
La prima domanda dovrebbe essere semplice: quali iniziative creano un valore operativo o finanziario misurabile?
Ricerche di terze parti suggeriscono che questa sfida è diffusa. Nel suo rapporto per il 2025, The Sustainability Surge: la struttura è la nuova strategia, UL Solutions lo ha scoperto più dell'85% dei dirigenti prevede di aumentare gli investimenti in sostenibilità, eppure solo uno su quattro riferisce un impatto molto elevato dei suoi attuali sforzi sulla crescita dei ricavi. La conclusione dell'azienda è coerente con ciò che Siemens vede in tutti i settori: le organizzazioni non hanno difficoltà a fare della sostenibilità una priorità. Stanno lottando per renderlo operativo su scala aziendale.
I progetti che meritano capitali sono quelli con un business case chiaramente definito. I candidati più validi in genere riducono i costi, migliorano la resilienza, mitigano il rischio operativo, modernizzano l'infrastruttura o supportano i requisiti di conformità critici. I vantaggi in termini di sostenibilità possono essere significativi, ma dovrebbero essere collegati a risultati aziendali misurabili.
I progetti di efficienza energetica spesso si qualificano perché riducono immediatamente le spese operative riducendo al contempo le emissioni. La modernizzazione dell'infrastruttura può migliorare l'affidabilità riducendo al contempo i costi di manutenzione. Le risorse energetiche in loco e le strategie energetiche flessibili possono migliorare la resilienza aiutando le organizzazioni a gestire i mercati energetici volatili.
La Siemens Gestione totale dell'energia l'approccio si basa su questo principio: riduzione dei costi, miglioramento della resilienza, modernizzazione delle infrastrutture e sostegno alla decarbonizzazione attraverso una strategia operativa coordinata anziché iniziative isolate.
La nostra esperienza rafforza questo approccio. Attraverso Total Energy Management, l'azienda si concentra sulla riduzione dei costi, sul miglioramento della resilienza, sulla modernizzazione delle infrastrutture e sul sostegno alla decarbonizzazione attraverso una strategia operativa coordinata. Uno degli esempi più chiari è il Performance Contracting, in cui i progetti sono strutturati in base a risultati misurabili. Gli investimenti in sostenibilità possono essere valutati e governati come qualsiasi altro programma di capitale.
Per i leader che allocano il capitale, la priorità non dovrebbe essere «Quale progetto riduce la maggior parte delle emissioni di carbonio?» Dovrebbe essere «Quale progetto offre la combinazione più forte di rendimento finanziario, valore operativo e impatto sulla sostenibilità?»
Questo cambiamento cambia la sostenibilità da un esercizio di rendicontazione a una disciplina di investimento.
Costruisca dati di livello decisionale prima di creare altri progetti
Ogni discussione sul ROI alla fine torna ai dati.
Ma non tutti i dati sono utili per il processo decisionale.
I dati di livello decisionale sono accurati, coerenti, tempestivi, verificabili e affidabili per tutte le funzioni. Consente ai leader di confrontare le alternative, allocare capitali, misurare le prestazioni e difendere le decisioni con fiducia.
La sequenza è importante: dati → decisione → progetto → misurazione → verifica
Quando le organizzazioni saltano la prima fase, ogni fase successiva diventa più difficile.
È qui che molti sforzi per la sostenibilità rallentano. I dati spesso si trovano su più sistemi, unità aziendali, fornitori e partner esterni. Dipartimenti diversi possono utilizzare metodologie e ipotesi diverse. I leader trascorrono del tempo a discutere i dati invece di agire in base ad essi.
La verificabilità è importante non solo per la rendicontazione esterna ma anche per l'allocazione del capitale. È improbabile che i dirigenti finanziino ripetutamente i progetti se i risparmi non possono essere verificati. I team finanziari devono avere la certezza che i benefici previsti siano reali, misurabili e attribuibili a cambiamenti operativi effettivi.
Il valore dei dati affidabili diventa chiaro quando le organizzazioni iniziano a cercare opportunità di risparmio. Gestione delle bollette delle utenze Siemens impegni identificati più di 2 milioni di dollari in opportunità per un importante produttore di acciaio statunitense, quasi 500.000 dollari in opportunità per un fornitore di apparecchiature industrialie più di 1 milione di dollari di valore per una compagnia ferroviaria statunitense. Questi risultati non sono iniziati con la tecnologia. Hanno iniziato con dati convalidati e analisi disciplinate.