Das Geschäftsmodell für Resilienz: Eine zwingende Notwendigkeit aus Risikosicht

IIn einem zunehmend volatilen Marktumfeld sehen sich Unternehmen einer wachsenden Exposition gegenüber miteinander verknüpften Risiken gegenüber. Physische Gefahren, darunter Naturkatastrophen, stellen eine direkte Bedrohung für die Betriebskontinuität und die finanzielle Leistungsfähigkeit dar und untergraben die Widerstandsfähigkeit von Unternehmen. Diese externen Marktdynamiken erhöhen die Komplexität der Risikolandschaft und erfordern von Unternehmen, Strategien zur Risikominderung zu priorisieren, um in einer sich rasch wandelnden Wirtschaft wettbewerbsfähig zu bleiben.

Bei meinem Amtsantritt als Chief Executive Officer – nach meinem Wechsel vom Chief Risk Officer bei SFS, Inc. – fällt mir auf, wie beide Positionen nun die doppelte Verantwortung eines Chief Resilience Officers erfordern. Im Risikomanagement werden wir darauf geschult, Risiken zu quantifizieren, Wahrscheinlichkeiten zu bewerten und erwartete Verluste zu berechnen. Auf der Seite des Geschäftswachstums (Offensive) liegt der Fokus auf der Chance, voranzukommen und im Wettbewerb zu bestehen. Nichts zu tun, um sich an die Marktkräfte anzupassen, stellt sowohl eine erhebliche Bedrohung für das bestehende Geschäft dar als auch vereitelt jede Chance auf Wettbewerbsfortschritt.

Jüngste Forschungsergebnisse zeigen einen eindeutigen Zusammenhang zwischen dem Schutz vor Naturgefahren und einer gesteigerten Unternehmensleistung. Unternehmen, die ihre Geschäftstätigkeit erfolgreich optimiert haben, indem sie Naturgefahren mindern und ihre Emissionen im Vergleich zu anderen Unternehmen bewerten, um in der globalen Lieferkette wettbewerbsfähig zu bleiben, erzielen bemerkenswerte Ergebnisse. Die Daten zeigen nicht nur verpasste Chancen auf, sondern auch echte Unternehmensrisiken, die Vorstände mit derselben Sorgfalt behandeln sollten wie Cybersicherheit oder die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften.

• 50 Prozent der Unternehmen, die sich auf Resilienz konzentrieren, erzielen ein jährliches Umsatzwachstum von über 10 Prozent. (1)
• Die Internationale Arbeitsorganisation (ILO) schätzt, dass bis 2030 umgerechnet 80 Millionen Vollzeitjobs aufgrund von Hitzestress verloren gehen werden. (2)
• Laut Gallagher Re blieben 2024 katastrophenbedingte Schäden in Höhe von 263 Milliarden $ unversichert, was 63 Prozent der gesamten wirtschaftlichen Schäden entspricht. (2)

Diese Daten spiegeln ein grundlegendes Risikoprinzip wider: Organisationen, die sich mit Nebenrisiken befassen, bevor sie eintreten, schaffen Wettbewerbsvorteile und einen Mehrwert für die Aktionäre, was dies auch zu einer Wachstumsstory macht.

Quantifizierung der Kosten von Untätigkeit

Die finanziellen Folgen von Untätigkeit sind ebenso gravierend:

• Unternehmen erleiden aufgrund von Unterbrechungen der Lieferkette einen jährlichen Gewinnverlust von etwa 40 Prozent pro Jahrzehnt. (1)
• Naturgefahren sind für fast 30 Prozent der jährlichen Produktionsausfälle verantwortlich, wodurch potenziell die Einnahmen eines ganzen Jahres in gefährdeten Sektoren zunichte gemacht werden. (3)
• In einer Bain-Umfrage von 2024 stuften 41 Prozent der befragten Betriebsleiter erhöhte Widerstandsfähigkeit nach Kostensenkung an zweiter Stelle ein. (2)

Eine Resilienzstrategie sollte nicht allein anhand der Wachstumsprämien berechnet, sondern als risikobereinigte Renditen betrachtet werden. Unternehmen, die Resilienzstrategien umsetzen:

1. vermeiden das Tail-Risiko auf der Abwärtsseite (den Gewinnverlust von 40 Prozent aufgrund von Störungen) (1)
2. nutzen die Optionalität (besser positioniert, wenn es unweigerlich zu Störungen kommt)
3. gewinnen Marktanteile (von unvorbereiteten Wettbewerbern erwischten Wettbewerber)
4. verringern die Gewinnvolatilität (was der Markt mit höheren Bewertungen belohnt).

Ein datengestützter Rahmen für die Risikobewertung

Um Unternehmen dabei zu helfen, diesen externen Druck zu bewältigen und eine Geschäftsstrategie für Resilienz zu entwickeln, entwickelte Siemens den Digital Business Optimiser (DBO™), ein kostenloses, umfassendes Tool, mit dem Unternehmen eine Geschäftsstrategie für ihre Einrichtungen digital anpassen können.

Der DBO nutzt Daten aus mehreren vertrauenswürdigen Quellen, darunter der Environmental Protection Agency (EPA), dem United States Department of Energy (U.S. DOE), der Federal Emergency Management Agency (FEMA) und dem National Renewable Energy Laboratory (NREL), um Unternehmen Folgendes zu bieten:

• Eine genaue Bewertung ihrer Naturgefahrenrisiken und ihres aktuellen CO2-Fußabdrucks
• Maßgeschneiderte Szenarien und Empfehlungen auf der Grundlage spezifischer Ziele und Bedürfnisse
• Detaillierte Renditeprognosen für die Implementierung innovativer Technologien, wie eine Kombination von Erzeugungs- und Speichertechnologien, von Sonnenkollektoren über Kraft-Wärme-Kopplung (KWK) bis hin zu thermischen Energiespeichern und Batteriespeichern

Mit nur wenigen Eingaben – lediglich der Adresse, der Art und der Größe eines Gebäudes – kann das DBO-Tool eine Risikobewertung hinsichtlich Naturgefahren sowie einen Referenz-CO₂-Fußabdruck erstellen, optimale Technologiekombinationen zur Erreichung der Ziele bei gleichzeitiger Kostenminimierung empfehlen und datengestützte Entscheidungen auf der Grundlage umfassender Analysen statt bloßer Vermutungen ermöglichen.

Genauso wie die Entwicklung einer proaktiven Strategie zum Umgang mit Naturgefahren ist auch die Cybersicherheit von entscheidender Bedeutung. Das DBO wird in Kürze eine derzeit in der Entwicklung befindliche Bewertung enthalten, die Unternehmen dabei unterstützt, ihre Daten zu schützen und angesichts der zahlreichen Herausforderungen unserer Zeit widerstandsfähig zu bleiben.

Letztendlich stellt sich für Vorstände und Risikoausschüsse nicht mehr die Frage, ob die Entwicklung einer Resilienzstrategie optional ist, sondern ob sich Organisationen die finanziellen und operativen Folgen leisten können, die sich aus der Vernachlässigung dieser wesentlichen Risiken ergeben.

Quellen

(1) McKinsey, „The triple play: Growth, profit, and sustainability“ (August 2023)
(2) Bain & Company, „The CEO Playbook for Climate Resilience“ (September 2025)
(3) McKinsey, „“ (August 2020)

Veröffentlicht: 4. Februar 2026