恢復力的商業案例：風險必要

編輯筆記：在新的《樂觀前景》播客中查看有關氣候恢復力的最近見解， 「從風險到準備：氣候復原力如何重塑業務決策。」

在日益波動的市場環境中，組織面臨越來越多相互連的風險。物理危險（包括自然災害）對營運連續性和財務績效構成直接威脅，從而削弱組織的韌性。這些外部市場動態增加了風險環境的複雜性，要求企業優先考慮緩解策略，以維持快速轉型的經濟中的競爭力。

當我從證監會公司擔任首席執行官的新職位時，我感到驚訝於兩個職位現在要求擔任復原首席執行官的雙重責任。在風險管理方面，我們受到防禦訓練，以量化風險、評估概率和計算預期損失。在業務增長方面（進攻），重點在於進步和競爭的機會。不做任何適應市場力量，對現有業務構成重大威脅，也會阻礙競爭進展的任何機會。

最近的研究顯示保護自然危害與提高業務績效之間存在令人信賴的關聯性。通過減輕自然危害和基準排放量以在全球供應鏈中競爭，成功優化其業務的公司正在獲得了顯著的成果。這些數據不僅顯示錯過的機會，而且顯示了真正的企業風險，董事會應該與網絡安全或法規遵循相同的嚴格處理。

• 50% 以彈性為重點的公司實現年收入增長超過 10%。(1)
• 國際勞工組織（ILO）估計，到 2030 年，將因熱壓力而失去相當於 80 萬份全職工作。（2）
• 根據 Gallagher Re 稱，2024 年有 263 億美元的災難相關損失沒有保險，佔總經濟損失的 63%。（2）

這些數據反映了一個基本風險原則：在實現之前解決尾端風險的組織會創造競爭優勢和股東價值，從而使這也成為一個成長故事。

量化不採取行動的成本

不採取行動的財務後果同樣嚴重：

• 由於供應鏈中斷，公司每十年的年利潤損失約 40%。(1)
• 自然危害佔年生產停機時間的近 30％，可能消除弱勢行業的整年收入。(3)
• 在 2024 年的貝恩調查中，41% 受訪的營運主管評為提高的恢復力僅在降低成本排名第二。(2)

彈性策略不應僅以增長保費計算，而應將其視為 風險調整回報。實施彈性策略的公司是：

1. 避免下跌尾風險（因中斷而造成 40% 的利潤虧損）（1）
2. 捕捉選擇性（在不可避免發生中斷時更好的位置）
3. 獲得市場份額（從未準備好的競爭對手中獲得）
4. 降低盈利波動（市場以更高估值獎勵）

資料驅動的風險評估架構

為了幫助企業應付這些外部壓力並制定彈性的業務策略，西門子開發了 數位業務優化工具 (DBO™) 一種免費、全面的工具，可讓組織為其設施數位化自定義業務策略。

DBO 利用來自多個可信賴來源的數據，包括環境保護局（EPA），美國能源部（美國 DOE），聯邦緊急管理局（FEMA）和國家可再生能源實驗室 (NREL)，為企業提供：

• 準確評估其自然危害風險和當前碳足跡
• 根據特定目標和需求定制情境和建議
• 實施創新技術的詳細投資回報預測，例如將發電和儲存技術結合，從太陽能電池板到聯合發電（CHP）到熱能儲存和電池儲存

只需建築物的地址、類型和大小，DBO 工具可以產生自然危險風險評估和基準碳足跡，建議最佳技術組合以達到目標，同時最大程度地減少成本，並支持基於全面分析而不是猜測的資料驅動決策。

與識別主動的自然危險策略類似，網絡安全也同樣重要。DBO 將很快包括一項目目前正在開發中的評估，該評估可幫助公司保護數據並在面對當今的許多挑戰中保持韌性。

最終，董事會和風險委員會的問題不再是制定彈性策略是否是選擇性的，而是組織是否能承擔忽略這些重大風險的財務和營運後果。

來源

(一) 麥金西，」三重遊戲：增長、盈利和可持續發展」（二零二三年八月）

(2) 貝恩與公司，」首席執行官對氣候應變性的手冊」（二零二五年九月）

（3）麥金西，」全球價值鏈中的風險、韌性和重新平衡」（二零二零年八月）

發佈時間：二零二六年二月四日