韧性的商业案例：风险势在必行

编者注：在新的《乐观展望》播客中查看最近对气候适应能力的一些见解， “从风险到准备：气候适应力如何重塑商业决策。”

在日益动荡的市场环境中，组织面临越来越多的相互关联的风险。自然灾害等自然灾害对业务连续性和财务业绩构成直接威胁，削弱了组织复原力。这些外部市场动态增加了风险格局的复杂性，要求企业优先考虑缓解策略，以在快速转型的经济体中保持竞争力。

当我进入首席执行官的新职位——从SFS, Inc.的首席风险官过渡——时，我对这两个职位现在都要求首席复原官双重职责感到震惊。在风险管理方面，我们接受了防御培训，以量化风险敞口，评估概率并计算预期损失。在业务增长方面（进攻），重点是晋升和竞争的机会。不采取任何措施来适应市场力量既会对现有业务构成实质性威胁，也阻碍了竞争进步的任何机会。

最近的研究表明，防范自然灾害与提高业务绩效之间存在令人信服的相关性。通过减少自然灾害和设定排放基准来成功优化业务以在全球供应链中竞争的公司取得了引人注目的业绩。这些数据不仅显示错失的机会，还显示了真正的企业风险，董事会应该像对待网络安全或监管合规一样严格地对待这些风险。

• 50% 的注重弹性的公司实现了超过10％的年收入增长。(1)
• 国际劳工组织（ILO）估计，到2030年，热应激将导致相当于8000万个全职工作岗位流失。（2）
• 根据加拉格尔再保险的数据，2024年有2630亿美元的灾难相关损失没有保险，占总经济损失的63％。（2）

这些数据反映了一个基本的风险原则：在尾部风险实现之前将其解决的组织可以创造竞争优势和股东价值，这也使之成为增长故事。

量化不作为的代价

无所作为的财务后果同样严峻：

• 由于供应链中断，公司每十年损失约40％的年利润。(1)
• 自然灾害占年度生产停机时间的近30％，这有可能使脆弱行业失去一整年的收入。(3)
• 在贝恩2024年的一项调查中，41％的受访运营高管将增强弹性排在第二位，仅次于降低成本。（2）

弹性策略不应仅以增长溢价来计算，而应将其视为 风险调整后的回报。实施弹性战略的公司是：

1. 避免下行尾部风险（业务中断造成的40％的利润损失）（1）
2. 捕捉可选性（在不可避免地发生中断时处于更有利的位置）
3. 获得市场份额（来自措手不及的竞争对手）
4. 减少收益的波动性（市场通过更高的估值来回报收益波动）

数据驱动的风险评估框架

为了帮助企业应对这些外部压力并制定业务战略以增强应变能力，Siemens开发了 数字业务优化器 (DBO™)， 一款免费、全面的工具，允许组织以数字方式为其设施定制业务策略。

DBO 利用来自多个可信来源的数据，包括环境保护署 (EPA)、美国能源部 (U.S. DOE)、联邦紧急事务管理局 (FEMA) 和国家可再生能源实验室 (NREL)，为企业提供：

• 准确评估其自然灾害风险和当前的碳足迹
• 根据特定目标和需求定制场景和建议
• 实施创新技术的详细投资回报率预测，例如从太阳能电池板到热电联产（CHP）再到热能存储和电池存储等发电和存储技术的组合

DBO 工具只需最少的输入——只需建筑物的地址、类型和大小——即可生成自然灾害风险评估和基准碳足迹，推荐最佳技术组合以实现目标，同时最大限度地降低成本，并支持基于综合分析而不是猜测的数据驱动决策。

与制定积极的自然灾害战略类似，网络安全同样重要。DBO很快将包括一项评估，该评估目前正在开发中，该评估可帮助公司保护数据并在面对当今的许多挑战时保持弹性。

归根结底，董事会和风险委员会面临的问题不再是制定弹性战略是否是可选的，而是组织能否承受忽视这些重大风险的财务和运营后果。

来源

(1) 麦肯锡，”三重作用：增长、利润和可持续性”（2023 年 8 月）

(2) 贝恩公司，”应对气候变化的CEO手册”（2025 年 9 月）

(3) 麦肯锡，”全球价值链中的风险、弹性和再平衡”（2020 年 8 月）

发布时间：2026 年 2 月 4 日