Veliko podjetij ima trajnostne cilje. Pomembneje pa je, ali lahko organizacija natančno pokaže, kako ti cilji izboljšajo finančno uspešnost ali ne.
To je zato, ker donosnost naložbe trajnosti ni le vprašanje strategije - to je vprašanje izvedbe.
Donosnost naložb je treba meriti na enak način, kot organizacije ocenjujejo katero koli drugo poslovno pobudo: s količinsko merljivimi rezultati, kot so nižji stroški energije, zmanjšano operativno tveganje, izogibanje izpadom, boljša dodelitev kapitala, pripravljenost za skladnost in zagotovitev ter druge merljive izboljšave poslovanja.
Kljub temu se številna podjetja trudijo povezati naložbe v trajnostni razvoj s poslovnimi rezultati. Redko gre za pomanjkanje ambicij. Pogosteje se organizacije srečujejo z razdrobljenimi podatki, nejasnim lastništvom, nedoslednimi merilnimi praksami in težavami pri dokazovanju rezultatov po zaključku projektov.
Organizacije, ki dosledno ustvarjajo vrednost, upravljajo trajnost kot operativno disciplino. Dajo prednost projektom z merljivo ekonomijo, gradijo podatke o stopnji odločanja, dodeljujejo jasno lastništvo, izvajajo delo in preverjajo rezultat. AI lahko ta sistem pospeši, vendar ne more nadomestiti šibkih podatkov, nejasne odgovornosti ali neopredeljenega poslovnega primera.
Začnite s poslovnimi rezultati, ne z zahtevami glede poročanja
Organizacije pogosto začnejo razprave o trajnosti z obveznostmi poročanja, okviri razkritja ali dolgoročnimi cilji. Toda pogovori o ROI bi se morali začeti drugje.
Prvo vprašanje bi moralo biti preprosto: Katere pobude ustvarjajo merljivo poslovno ali finančno vrednost?
Raziskave tretjih oseb kažejo, da je ta izziv razširjen. V svojem poročilu za leto 2025 Trajnostni porast: Struktura je nova strategijaUL Solutions je ugotovila, da več kot 85% vodstvenih delavcev namerava povečati naložbe v trajnostni razvoj, vendar le vsak četrti poroča o zelo velikem vplivu svojih trenutnih prizadevanj na rast prihodkov. Zaključek podjetja je skladen s tem, kar Siemens vidi v vseh panogah: organizacije se ne trudijo, da bi trajnost postala prednostna naloga. Trudijo se, da bi ga operacionalizirali v podjetniškem obsegu.
Projekti, ki si zaslužijo kapital, so tisti z jasno opredeljenim poslovnim primerom. Najmočnejši kandidati običajno zmanjšajo stroške, izboljšajo odpornost, ublažijo operativno tveganje, posodabljajo infrastrukturo ali podpirajo kritične zahteve glede skladnosti. Trajnostne koristi so lahko pomembne, vendar jih je treba povezati z merljivimi poslovnimi rezultati.
Projekti energetske učinkovitosti pogosto izpolnjujejo pogoje, ker takoj zmanjšajo obratovalne stroške, hkrati pa zmanjšajo emisije. Posodobitev infrastrukture lahko izboljša zanesljivost in hkrati zmanjša stroške vzdrževanja. Energetski viri na kraju samem in prilagodljive energetske strategije lahko izboljšajo odpornost, hkrati pa pomagajo organizacijam pri upravljanju nestabilnih energetskih trgov.
Siemens Celotno upravljanje z energijo pristop temelji na tem načelu: zmanjšanje stroškov, izboljšanje odpornosti, posodobitev infrastrukture in podpora dekarbonizaciji z usklajeno operativno strategijo in ne z izoliranimi pobudami.
Naše lastne izkušnje krepijo ta pristop. S pomočjo Total Energy Management se podjetje osredotoča na zmanjšanje stroškov, izboljšanje odpornosti, posodobitev infrastrukture in podporo dekarbonizaciji z usklajeno operativno strategijo. Eden najjasnejših primerov je Performance Contracting uspešnosti, kjer so projekti strukturirani glede na merljive rezultate. Trajnostne naložbe je mogoče ovrednotiti in upravljati kot kateri koli drug kapitalski program.
Za voditelje, ki dodeljujejo kapital, prednostna naloga ne bi smela biti »Kateri projekt zmanjšuje največ ogljika?« Moralo bi biti »Kateri projekt prinaša najmočnejšo kombinacijo finančnega donosa, operativne vrednosti in vpliva na trajnost?«
Ta premik spreminja trajnost iz poročanja v naložbeno disciplino.
Zgradite podatke o stopnji odločanja, preden zgradite več projektov
Vsaka razprava o ROI se sčasoma vrne k podatkom.
Vendar niso vsi podatki koristni za odločanje.
Podatki o stopnji odločanja so točni, dosledni, pravočasni, revidirani in zaupanja vredni med različnimi funkcijami. Voditeljem omogoča primerjavo alternativ, dodeljevanje kapitala, merjenje uspešnosti in zaupno zagovarjanje odločitev.
Zaporedje je pomembno: podatki → odločitev → projekt → merjenje → preverjanje
Ko organizacije preskočijo prvi korak, postane vsak korak, ki sledi, težji.
Tu se številna prizadevanja za trajnost upočasnijo. Podatki se pogosto nahajajo v več sistemih, poslovnih enotah, dobaviteljih in zunanjih partnerjih. Različni oddelki lahko uporabljajo različne metodologije in predpostavke. Voditelji porabijo čas za razpravo o podatkih, namesto da bi ukrepali na podlagi njih.
Revizijska sposobnost ni pomembna le za zunanje poročanje, ampak tudi za dodelitev kapitala. Vodstveni delavci verjetno ne bodo večkrat financirali projekte, če prihrankov ni mogoče preveriti. Finančne ekipe potrebujejo zaupanje, da so predvidene koristi resnične, merljive in jih je mogoče pripisati dejanskim operativnim spremembam.
Vrednost zaupanja vrednih podatkov postane jasna, ko organizacije začnejo iskati možnosti varčevanja. Upravljanje računov za komunalne storitve Siemens angažiranosti so bile ugotovljene več kot 2 milijona dolarjev priložnosti za velikega ameriškega proizvajalca jekla, skoraj 500.000 dolarjev priložnosti za ponudnika industrijske opremein več kot Vrednost 1 milijon dolarjev za ameriško železniško podjetje. Ti rezultati se niso začeli s tehnologijo. Začeli so s potrjenimi podatki in disciplinirano analizo.