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Siemens-Organisationsstruktur, 1989

1989: grundlegende Organisationsreform

1989 ist ein Jahr des tief greifenden Wandels – auch bei Siemens. Mit acht Geschäftsfeldern scheint eine effiziente Steuerung des Unternehmens nicht mehr gewährleistet, es besteht Reformbedarf.

 

Karlheinz Kaske, Vorstandschef von 1981 bis 1992, will die „Beweglichkeit, Schlagkraft und Wettbewerbsfähigkeit“ verbessern und strebt eine Organisationsstruktur an, die die veränderten Rahmenbedingungen berücksichtigt: den technologischen Paradigmenwechsel von der Mechanik zur Elektronik und Mikroelektronik, die Intensivierung des Auslandsgeschäfts, die deutlich vergrößerte Kundenbasis weltweit und die immer stärker werdende Konkurrenz.

 

Die neue Unternehmensstruktur bringt mehr Autonomie für die einzelnen Einheiten bei gleichzeitiger zentraler Steuerung und dem Erhalt der für das Siemens-Selbstverständnis wichtigen „Einheit des Hauses“. Aus den acht Unternehmensbereichen entstehen 15 neue, schlankere Einheiten, zwei Bereiche mit eigener Rechtsform und zwei selbstständige Geschäftsgebiete. Alle tragen Verantwortung für das Ergebnis und die Wertschöpfungskette – von der Entwicklung über die Fertigung bis hin zum Vertrieb. Geführt werden sie von jeweils drei Bereichsvorständen. Das Top-Management aus bislang rund 30 Personen wird um ein Drittel gestrafft, ein Zentralvorstand mit klaren Befugnissen für die Gesamtstrategie löst den Zentralausschuss ab, der Vertrieb wird dezentralisiert.

 

Die Neuorganisation schafft die Basis für eine Konzernstruktur, die bis ins Jahr 2006 reicht. Sie gilt als ein Meilenstein in der jüngeren Unternehmensgeschichte.

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Bildschirme im Dauerbelastungstest bei Siemens Nixdorf in Augsburg, 1992

1990: Übernahme der Siemens Nixdorf Computer AG

Die Entwicklung der Speicher- und Computertechnologie ist für Siemens schon seit den 1950er-Jahren ein wichtiges Interessenfeld. Mit dem Ziel, hier zu wachsen, übernimmt Siemens zum 1. Oktober 1990 die Aktienmehrheit an der Nixdorf Computer AG und führt diese mit dem Bereich Daten- und Informationstechnik zur Siemens Nixdorf Informationssysteme AG (SNI) zusammen. 1992 wird SNI eine 100-prozentige Siemens-Tochter.

 

Doch schon bald werden die Hoffnungen getrübt: Übernahme und Integration gestalten sich schwieriger als erwartet. Nixdorf hat auf technologischem Gebiet in den vorausgegangenen Jahren den Zug der Zeit verpasst, und die beiden unterschiedlichen Unternehmenskulturen erschweren die Integration in den Siemens-Konzern zusätzlich.

 

Es folgt ein harter Sanierungskurs mit Personalreduzierungen, Veränderungen im Management und zwei umfassenden Reorganisationen. Mitte der 1990er-Jahre kann sich SNI stabilisieren, wird zum umsatzstärksten europäischen Computerhersteller und schreibt 1995 schwarze Zahlen.

 

Doch zum Wachstumstreiber entwickelt sich SNI auch jetzt nicht, und so wird 1998 die Siemens Nixdorf Informationssysteme AG als eigenständige Aktiengesellschaft aufgelöst und vollständig in die Siemens AG integriert. Das Personalcomputergeschäft wird in ein Gemeinschaftsunternehmen mit Fujitsu eingebracht und kann sich am Markt als größtes europäisches Computerunternehmen behaupten.

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Finanzvorstand Joachim Neubürger und Vorstandsvorsitzender Heinrich von Pierer auf der Pressekonferenz in Den Haag, Niederlande, 1998

1998: Buy, cooperate, sell or close – das 10-Punkte-Programm

Das 10-Punkte-Programm, das der Vorstandsvorsitzende Heinrich von Pierer 1998 vorlegt, bildet eine Zäsur in der Siemens-Geschichte. Seit 1997 kämpft das Unternehmen mit großen Schwierigkeiten: der Wirtschaftskrise in Südostasien, Lieferverzögerungen bei der Bahntechnik, Ergebniseinbrüchen in der Kraftwerkstechnik, den Folgen von Fehleinschätzungen zum Mobiltelefonmarkt und dem Zusammenbruch des Halbleitermarkts. Der Aktienkurs hinkt der DAX-Entwicklung deutlich hinterher. Die Situation erfordert konsequentes Handeln, eine umfassende Restrukturierung ist unausweichlich.

 

Das „10-Punkte-Programm“ steht entsprechend unter dem Diktum „Buy, cooperate, sell or close“ und bringt einschneidende Veränderungen für den Konzern mit sich: Im Portfolio bleiben nur solche Aktivitäten, die im globalen Wettbewerb erste oder zweite Marktpositionen einnehmen, das erweiterte Unternehmensprogramm top+ erhebt den Geschäftswertbeitrag (GWB) zum verbindlichen Maß der Performance, und das Rechnungswesen wird auf den amerikanischen Standard US-GAAP umgestellt. Letzteres soll unter anderem die Transparenz erhöhen und Siemens auf den für das Jahr 2001 in den USA geplanten Börsengang vorbereiten.

 

Das 10-Punkte-Programm zeigt rasch Erfolge: Der Kurs der Siemens-Aktie steigt steil an, Umsatz und Ergebnis verbessern sich deutlich. Ein Jahr früher als geplant wird erstmals ein insgesamt positiver Geschäftswertbeitrag erzielt.

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Einführung der Siemens-Aktie an der New York Stock Exchange, 2001

2001: Notierung der Siemens-Aktie an der New York Stock Exchange


Siemens an die New York Stock Exchange (NYSE) zu bringen ist eines der zentralen Ziele des 1998 vorgelegten 10-Punkte-Programms. Und so ist der 12. März 2001 ein hoffnungsvoller Tag für das Unternehmen. Vorstandsvorsitzender Heinrich von Pierer begreift den Börsengang an diesem Tag als einen „Höhepunkt“ im weiteren Ausbau des US-Geschäfts, zumal auch die meisten Wettbewerber an der US-Börse gehandelt werden.


Doch die Hoffnungen auf einen weiteren Schub für den US-Markt erfüllen sich nicht: Das Regelwerk der Börsenaufsicht SEC ist sehr komplex und streng, die Zweitnotierung in New York bedeutet in Zeiten des computergestützten Börsenhandels einen enormen Zusatzaufwand, und die Investoren wickeln ihre Transaktionen in erster Linie in Deutschland und über außerbörsliche elektronische Handelsplattformen ab. Der weltweite Anteil des Handelsvolumens der Siemens-Aktien in den USA liegt 2013 unter fünf Prozent, und das Listing hat, anders als erwartet, keinen Einfluss auf die strategische Ausrichtung und die Präsenz des Unternehmens in den Vereinigten Staaten.

 

Im Januar 2014 beschließt der Siemens-Vorstand daher das Delisting. Damit folgt er dem Beispiel vieler Wettbewerber, die bereits zuvor das New Yorker Börsenparkett verlassen haben.

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Anzeigenmotive der Siemens-answers-Kampagne, 2005

2005: Megatrends als Geschäftstreiber

Als Klaus Kleinfeld im Januar 2005 den Vorstandsvorsitz von Heinrich von Pierer übernimmt, ist er optimistisch, die bis zum Frühjahr 2006 gesteckten Renditeziele zu erreichen. Für ihn sind Energie, Infrastruktur und Gesundheit die Säulen, auf denen der Konzern stehen und weiter profitabel wachsen will.

 

Zu diesem Zweck richtet Kleinfeld das Unternehmen auf die drei Megatrends der Zeit aus: die Konzentration von Menschen in Städten, die Zunahme der Weltbevölkerung im Zeichen des demografischen Wandels und der sich beschleunigende Klimawandel. Diese Trends decken die zentralen Siemens-Arbeitsfelder Energie und Umwelt, Automatisierung und Infrastruktur im öffentlichen und privaten Bereich sowie Gesundheit ab. Auch die Akquisitionen orientieren sich daran. So verstärkt sich das Unternehmen im Bereich Wasserversorgung mit der amerikanischen Gesellschaft USFilter, im Energiebereich mit dem Weltmarktführer für Offshore-Windkraftanlagen Bonus Energy, im Industriesegment mit dem Getriebehersteller Flender und in der Medizintechnik mit CTI Molecular Imaging.

 

In dieser neuen Aufstellung will Siemens innovative Lösungen entwickeln und hat dabei stets den verantwortungsvollen Umgang mit knappen Ressourcen und der Umwelt im Blick. Zusätzlich stehen der effiziente und sichere Transport von Menschen und Gütern und eine bezahlbare Gesundheitsversorgung der Bürger im Vordergrund.

 

Als Peter Löscher 2007 das Unternehmen in die Sektoren Industry, Energy, Healthcare und später Infrastructure & Cities neu strukturiert, folgt er dieser Ausrichtung auf die Megatrends.

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Key Visual zum Themenkomplex Compliance bei Siemens, 2006

2006: Compliance-Krise

2006 gerät Siemens in eine der existenzbedrohendsten Phasen der gesamten Unternehmensgeschichte: die Compliance-Krise. Eine Mischung aus Intransparenz, unklaren Verantwortlichkeiten, Beeinflussung von Amtsträgern und Mitarbeitern von Kunden sowie krimineller Energie Einzelner bleibt lange verborgen. Nachdem die Probleme 2006 infolge von Untersuchungen der Münchner Staatsanwaltschaft offenbar werden, steckt Siemens in einer tiefen Vertrauens- und Existenzkrise.

 

Das Unternehmen reagiert und zieht die notwendigen Konsequenzen, die Compliance-Arbeit rückt ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Ein Großteil des Spitzenmanagements wird ausgetauscht, und mit Peter Löscher als Siemens-CEO und Gerhard Cromme als Aufsichtsratsvorsitzendem werden zwei Männer an die Spitze gestellt, die den Hebel radikal in Richtung rigorose Aufklärung umlegen. Zusammen mit Josef Ackermann und Berthold Huber schlagen sie einen neuen Kurs ein. Das neu geschaffene Vorstandsressort Recht und Compliance verantwortet Peter Y. Solmssen. Dank einer umfassenden Kooperation mit den amerikanischen und deutschen Behörden erreicht Siemens eine relativ milde Strafe, wenngleich immer noch in Rekordhöhe von rund 1,2 Milliarden Euro.

 

Im Dezember 2008 werden die gerichtlichen Verfahren in München und Washington, D.C., beendet. Zusätzlich wird ein System zum regelkonformen Verhalten errichtet, das 2011 in der deutschen Wirtschaft als Benchmark gilt und mehrfach im renommierten Dow Jones Sustainability Index die Spitzenposition einnimmt. Siemens erhält in der Bewertungskategorie „Compliance“ die maximale Punktzahl. Der ehemalige deutsche Finanzminister Theo Waigel übernimmt als „Compliance-Monitor“ die Überwachung der Compliance-Maßnahmen.