Argument économique en faveur de la résilience : un impératif face au risque

Dans un environnement de marché de plus en plus volatil, les organisations sont confrontées à une exposition croissante à des risques interdépendants. Les aléas physiques, y compris les catastrophes naturelles, constituent des menaces directes pour la continuité des activités et pour la performance financière, érodant ainsi la résilience organisationnelle. Ces dynamiques externes du marché augmentent la complexité du paysage des risques, obligeant les entreprises à prioriser les stratégies d'atténuation pour maintenir la compétitivité dans une économie en transformation rapide.

Alors que j'entre dans mon nouveau rôle de Chief Executive Officer (après avoir occupé le poste de Chief Risk Officer chez SFS, Inc.), je suis frappé par la façon dont les deux postes exigent désormais la double responsabilité d'un Chief Resilience Officer. En gestion des risques, nous sommes formés à la défense pour quantifier l'exposition, évaluer la probabilité et calculer la perte attendue. Du côté de la croissance des entreprises (l'offensive), l'accent est mis sur les possibilités de progression et de concurrence. Le fait de ne rien faire pour s'adapter aux forces du marché représente à la fois des menaces importantes pour les entreprises existantes et contrecarre toute chance de progrès concurrentiel.

Des recherches récentes révèlent une corrélation convaincante entre la protection contre les risques naturels et l'augmentation de la performance commerciale. Les entreprises qui ont réussi à optimiser leurs activités en atténuant les risques naturels et en comparant les émissions pour être compétitives dans la chaîne d'approvisionnement mondiale obtiennent des résultats remarquables. Les chiffres ne montrent pas seulement des occasions manquées, mais un véritable risque d'entreprise que les Conseils d'administration devraient traiter avec la même rigueur que la cybersécurité ou la conformité réglementaire.

• 50 % des entreprises axées sur la résilience réalisent une croissance annuelle de leurs revenus supérieure à 10 %. (1)
• L'Organisation internationale du Travail (OIT) estime que d'ici 2030, l'équivalent de 80 millions d'emplois à temps plein seront perdus à cause du stress thermique. (2)
• Selon Gallagher Re, 263 milliards d'USD de pertes liées aux catastrophes n'ont pas été assurés en 2024, ce qui représente 63 % des pertes économiques totales. (2)

Ces données reflètent un principe fondamental en matière de risque : les organisations qui traitent les risques extrêmes avant qu'ils ne se matérialisent créent un avantage concurrentiel et une valeur pour les actionnaires, ce qui en fait également un facteur de croissance.

Quantifier le coût de l'inaction

Les conséquences financières de l'inaction sont tout aussi graves :

• Les entreprises subissent une perte d'environ 40 % de profits annuels par décennie en raison de perturbations de la chaîne d'approvisionnement. (1)
• Les risques naturels représentent près de 30 % des temps d'arrêt annuels de la production, ce qui peut anéantir potentiellement une année entière de revenus dans les secteurs vulnérables. (3)
• Dans un sondage Bain de 2024, 41 % des responsables opérationnels interrogés ont classé l'augmentation de la résilience au deuxième rang après la réduction des coûts. (2)

Une stratégie de résilience ne doit pas être calculée uniquement en primes de croissance, mais considérée comme un rendement ajusté au risque. Les entreprises qui mettent en œuvre des stratégies de résilience :

1. Évitent le risque de baisse (la perte de bénéfice de 40 % due aux perturbations) (1)
2. Saisissent les opportunités (mieux positionnées lorsque des perturbations se produisent inévitablement)
3. Gagnent des parts de marché (au détriment de concurrents pris au dépourvu)
4. Réduisent la volatilité des bénéfices (que le marché récompense avec des valorisations plus élevées)

Un cadre d'évaluation des risques fondé sur les données

Pour aider les entreprises à gérer ces pressions externes et à développer une stratégie commerciale en faveur de la résilience, Siemens a développé l'outil Digital Business Optimizer (DBO™), un outil gratuit et complet qui permet aux organisations de personnaliser numériquement une stratégie commerciale pour leurs sites.

DBO exploite les données de plusieurs sources fiables, notamment l'Environmental Protection Agency (EPA), le Département de l'Énergie des États-Unis (DOE), la Federal Emergency Management Agency (FEMA) et le National Renewable Energy Laboratory (NREL) pour fournir aux entreprises :

• Une évaluation précise de leurs risques naturels et de leur empreinte carbone actuelle
• Des scénarios et recommandations personnalisés en fonction d'objectifs et de besoins spécifiques
• Des projections détaillées du retour sur investissement pour la mise en œuvre de technologies innovantes, telles qu'une combinaison de technologies de production et de stockage allant des panneaux solaires à la cogénération en passant par le stockage d'énergie thermique et le stockage sur batterie

Avec un minimum de renseignements (uniquement l'adresse, le type et la taille d'un bâtiment), l'outil DBO peut générer une évaluation des risques liés aux risques naturels et une empreinte carbone de base, recommander des combinaisons technologiques optimales pour atteindre les objectifs tout en minimisant les coûts, et faciliter les décisions reposant sur des données issues d'une analyse complète plutôt que sur des conjectures.

Tout comme pour identifier une stratégie proactive en matière de risques naturels, la cybersécurité est tout aussi essentielle. L'outil DBO comprendra bientôt une évaluation, qui est actuellement en cours de développement, qui aidera les entreprises à protéger les données et à rester résilientes face aux nombreux défis d'aujourd'hui.

En fin de compte, la question pour les Conseils d'administration et les comités de gestion des risques n'est plus de savoir si l'élaboration d'une stratégie de résilience est facultative, mais si les organisations peuvent se permettre les conséquences financières et opérationnelles de la négligence de ces risques significatifs.

Sources

(1) McKinsey, « The triple play: Growth, profit, and sustainability” » (août 2023)
(2) Bain & Company, « The CEO Playbook for Climate Resilience» (septembre 2025)
(3) McKinsey, « Risk, resilience, and rebalancing in global value chains » (août 2020)

Publié le : 4 février 2026