Pictures of the Future    Herbst 2006

Immer einen Schritt voraus

Wer mit Innovationen Geld verdienen will, muss vieles gleichzeitig beherrschen: Erfinder und Innovatoren an sich binden, ihnen Freiräume geben und sie doch behutsam lenken, damit die Innovationen der Geschäfts­strategie entsprechen. Auch gilt es, Kunden frühzeitig in die Entwicklung einzubinden und sämtliche Stufen des Innovationsprozesses auf dem Weg von der Idee bis zum Markterfolg geschickt und vor allem schnell zu erklimmen. Ein schwieriges Jonglierspiel mit vielen Bällen  – in dem Siemens die Meisterschaft anstrebt.

Der Mann war sicherlich ein genialer Erfinder, aber er war noch weit mehr als das: Er sicherte seine Ideen mit Patenten und verwandelte sie in Produkte mit großem Geschäftserfolg. Er verstand es, Mitarbeiter zu motivieren und Kunden zu begeistern, er setzte frühzeitig auf Internationalisierung und ging mutig kalkulierte Risiken ein  – kurz, er war ein Innovator par excellence. Sein Name: Werner von Siemens.

Seine Erfindungen begründeten nicht nur die moderne Telekommunikation  – etwa mit dem Zeigertelegrafen und der 11 000 km langen ersten Telegrafen­leitung von London nach Kalkutta  –, sondern auch das gesamte Gebiet der Elektrotechnik. 1866 entdeckte Siemens das dynamoelektrische Prinzip. Indem er seine Dynamomaschine von einer Dampfmaschine antreiben ließ, schaffte er die erste praktikable Methode, elektrischen Strom in großen Mengen wirtschaftlich zu erzeugen. Im Unterschied zu anderen Forschern erkannte Siemens sofort das enorme Geschäftspotenzial seiner Erfindung und sicherte sich 1867 die entsprechenden Schutzrechte: "Ideen an sich haben nur einen geringen Wert. Der Wert einer Erfindung liegt in ihrer praktischen Durchführung", sagte er  – und nahm damit die heutige Definition von "Innovation" vorweg: Innovation ist die Invention, die Erfindung, plus deren Durchsetzung am Markt.

Werner von Siemens hatte auch eine realistische Vision für die Anwendungen der Dynamomaschine: "Die Sache ist sehr ausbildungsfähig und kann eine neue Ära des Elektromagnetismus anbahnen", schrieb er an seinen Bruder in London und schwärmte von billigem Strom, Licht, Elektromaschinen und Kraftwerken  – den Kundennutzen stets vor Augen. Vieles davon realisierte er mit seiner Firma in den nächsten Jahren selbst: Energie für die Beleuchtung von Fabriken, Einkaufspassagen und Bahnhöfen, die erste elektrische Eisen­bahn, den ersten elektrischen Aufzug, die erste elektrische Straßenbahn – alles Innovationen aus dem Hause Siemens.

Innovation, Rendite, Arbeitsplätze. Werner von Siemens begründete damit eine Tradition, der sein Unternehmen heute noch folgt: Innovationen ziehen sich  – neben einer frühen Globalisierung und einem hohen Maß an Kunden­orientierung  – wie ein roter Faden durch die Firmengeschichte. "Innovationen sind sozusagen in unserem Gen-Code verankert", bringt es Dr. Klaus Klein­feld, Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG, auf den Punkt. "Ohne Innovation kein profitables Wachstum und ohne Profitabilität keine Innovation." Dieser wechselseitige Zusammenhang prägt jede Firma, die als Trendsetter erfolgreich sein will: Innovationen, die den Kunden einen hohen Mehrwert bieten, sind notwendig, um führende Marktpositionen zu erreichen. Und diese wiederum sichern Arbeitsplätze und die Profitabilität, die die Voraussetzung dafür ist, dass die Firma auch künftig in Zukunftstechnologien investieren kann.

Mehr als Technik. Basis für die Innovationsaktivitäten ist der Siemens Innovation Framework, ein Rahmen, der beschreibt, was für erfolgreiche Innovationen nötig ist: Neben dem technologischen Know-how sind dies vor allem das Wissen um Kundenbedürfnisse und Markttrends sowie spezielles Branchen-Know-how, die Beherrschung der Innovationsprozesse und last, but not least, exzellente Mitarbeiter. "Mit unserem Programm helfen wir den Geschäfts­einheiten, Trendsetter auf ihren Märkten zu werden und so langfristig den Erfolg zu sichern. Denn letztlich zeigt sich, dass die Siemens-Geschäfte, die Innovationen systematisch vorangetrieben haben, auch die profitabelsten sind", sagt Gisela Fuchs.

"Wichtig ist zunächst, zu verstehen, dass es beim Thema Innovation nicht allein um Technologie geht, sondern auch darum, neue Dienstleistungs- und Geschäftsmodelle zu entwickeln", konstatiert Fuchs. "Um Innovationen erfolg­reich am Markt einzuführen, ist es unbedingt notwendig, dass wir eine fundierte Branchenkenntnis haben und klar erkennen, welchen Nutzen die Innovation unseren Kunden bringt." Hier hilft das Branchen-Know-how, das Siemens-Experten auf den unterschiedlichsten Sektoren besitzen: von der Stahlerzeugung bis zur Pharmaindustrie, von der Gebäudesicherheit bis zum kompletten Flughafen, vom Gesundheitswesen bis zur Wasserreinigung, von Kraftwerken bis zur Verkehrssteuerung  – überall finden sich bei Siemens Fachleute, die die Bedürfnisse der entsprechenden Kunden gut kennen.

Radar für Innovationen. Das Thema Innovation Benchmarking liegt Fuchs besonders am Herzen: "Es hilft zu verstehen, wo wir gegenüber unseren Wett­bewerbern Aufholbedarf haben und wo wir Maßnahmen ergreifen müssen, um Lücken zu schließen. Diese Methodik haben wir gemeinsam mit Siemens Corporate Technology (CT) entwickelt", sagt Fuchs.

Mehr als zehn Mitarbeiter beschäftigen sich mittlerweile bei CT mit Innovation Benchmarking. "Mit dieser Methodik analysieren wir detailliert unsere Innovationsstrategien und -fähigkeiten", erläutert Mark Engelfried, Senior Consultant im Competence Center für Innovation bei Siemens CT. "Mit unserem Innovationsradar erfassen wir alle Erfolgsfaktoren der Innovation, von der Strategie bis zur Kultur, von der Technologie bis zu den Prozessen. In der Praxis machen wir natürlich nicht bei jedem Projekt einen Rundumschlag, sondern fokussieren uns auf etwaige Schwachstellen, etwa im Innovations­portfolio oder in den Innovationsprozessen." ( Grafik)

Die Mitarbeiter der Abteilung Health Services Image Management (Med HS IM) bei Siemens Medical Solutions waren die ersten innerhalb des Bereichs Med, die im Jahr 2004 ihren Innovationsprozess mit dieser Methode analysierten. "Mit Hilfe von Siemens CT wollten wir herausfinden, wie innovativ Med HS IM ist, welche trendsetzenden Technologien für uns wichtig werden könnten und wie wir unseren Innovationsprozess verbessern können", berichtet Dr. Ernst Bartsch, Innovationsmanager bei Siemens Med HS IM. Zwei Jahre später hat sich der Innovationszyklus dank der Analyse und der eingeführten Maßnahmen deutlich beschleunigt. "Außerdem haben wir damit die Transparenz unseres Innovationsprozesses erhöht und unterschiedliche Innovationen überhaupt erst vergleichbar gemacht sowie Verfahren entwickelt, um Innovations­management systematisch zu betreiben anstatt ad hoc."

Inzwischen wurden für 48 % des Geschäftsvolumens von Siemens Innovation Benchmarkings durchgeführt. "Diese Methode muss künftig so selbst­verständ­lich werden wie der Wettbewerbervergleich, den jedes Geschäftsgebiet regel­mäßig durchführt. Natürlich ist ein Innovation Benchmarking ein komplexer Prozess, der Zeit erfordert, aber das muss es uns wert sein", sagt Gisela Fuchs. "Innovation Benchmarking ist einer der wichtigen Bausteine, mit denen wir die Geschäfte weltweit in eine Nummer-1- oder Nummer-2-Position bringen oder dort halten können."

Strategie des Trendsetters. Die Siemens-Innovationsstrategie eines Trend­setters bedeutet, dass man eine starke Technologieposition besitzen muss  – vor allem bei den Schlüssel- und Schrittmachertechnologien sowie den disruptiven Technologien. Erstere bestimmen die Wettbewerbsvorteile von heute und morgen, während die disruptiven Technologien sogar Markt­revolutionen verursachen können. Darüber hinaus muss ein Trendsetter seine F&E-Aktivitäten eng mit seiner Geschäftsstrategie verzahnen, und er braucht wichtige Schlüsselpatente. Zudem muss er eine klare Vorstellung von der Zukunft haben  – dazu hat Siemens das einzigartige Verfahren der "Pictures of the Future" entwickelt (siehe Pictures of the Future, Herbst 2001). Hier wird mit einer sehr strukturierten Methode  – der Verbindung aus der Extrapolation heutiger Produkte und Technologien mit der Retropolation aus ganzheitlichen Zukunftsszenarien  – nicht nur ein visionäres Bild der Zukunft entworfen, sondern auch der Weg aufgezeigt, wie man dorthin kommt.

Bei der großen Breite von Siemens spielen auch Synergien eine wichtige Rolle, beispielsweise die gemeinsame Entwicklung von Multiple-Impact-Technologien oder Plattformstrategien. So kann Software modular und vielfach einsetzbar entwickelt werden  – etwa für Sicherheitstechnologien, Sprach­erkennung, Bildverarbeitung oder auch für Leitsysteme, die in der Industrie ebenso Verwendung finden wie im Energiesektor. Ähnliche Querschnitts­funktionen ergeben sich bei der Materialforschung. Dies reicht von intelligenten Sensoren über neue Lichtquellen bis zu Piezo-Ventilen oder Turbinen­beschichtungen. Ein gutes Beispiel für eine erfolgreiche Plattformstrategie war die Entwicklung der Benutzeroberfläche syngo für eine Vielzahl unter­schied­licher Systeme der Medizintechnik ( Innovatoren – Wangler). Ähnliche Platt­formstrategien können auch in anderen Bereichen, beispielsweise für das Servicegeschäft oder die Automatisierung, verstärkt genutzt werden.

All diese Methoden sind wichtige Hilfsmittel für die Entwicklung von Innovationen, wie auch Dr. Thomas Goldbrunner, Principal bei der Beratungs­firma Booz Allen Hamilton, erklärt: "Unternehmen können sich vor allem durch schnelle und effektive Innovationsprozesse von ihren Wettbewerbern abheben", sagt er und fährt fort: "Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, die Bereiche zu identifizieren, in denen eine Optimierung der Prozesse die stärksten Effekte erzielt." Doch ein Patentrezept, wie ein Innovationsprozess optimal abzulaufen hat, gibt es nicht.

Letztlich sind die beteiligten Personen ausschlaggebend  – und eine frucht­bare Innovationskultur, die Erfinder und Innovatoren gleichermaßen fordert und fördert. Die Erfinder und Innovatoren selbst sind so vielfältig wie die Innovationen, die sie auf den unterschiedlichsten Gebieten hervorbringen. Da gibt es Visionäre, deren Ideen traditionelles Denken völlig auf den Kopf stellen und die ganze Branchen verändern. Und es gibt diejenigen, die konsequent und stetig daran arbeiten, existierende Produkte zu verbessern oder neue Fertigungsprozesse einzuführen (Beispiele s. Innovatoren bei Siemens). Doch eines haben sie alle gemeinsam: Dinge anders zu machen als der Mainstream und dadurch neue Wege aufzuzeigen und neue Märkte zu öffnen.

Fokus Innovationskultur. Welch hohen Stellenwert die Innovationskultur bei Siemens hat, zeigen viele Initiativen und Programme. So vergibt Siemens jährlich die Auszeichnung "Erfinder des Jahres" an etwa zwölf herausragende Erfinder sowie den top⁺ Innovation Award für beispielhafte Innovationen. Erfinder­vergütungen und Prämien für gute Ideen motivieren die Mitarbeiter. Auch gibt es Ideen-Workshops der Bereiche, auf denen sich die Fachleute im kreativen Austausch die Köpfe zerbrechen, um neue Wege und Lösungen zu finden. Zudem treffen sich Innovationsmanager aus allen Siemens-Bereichen regelmäßig in der Community of Practice Innovation Management zum Erfahrungsaustausch. Im Arbeitskreis Innovation diskutieren unter anderem Chief Technology Officers, F&E-Leiter der Bereiche und Vertreter aus den Regionen aktuelle Themen zu Innovation und Technik.

Wie man als Geschäftsverantwortlicher Innovationen am besten fördert und an welchen Hebeln man ansetzen kann, um seine Ziele zu erreichen, darüber tauschen sich Siemens-Manager im so genannten "Executive Circle Innovation" Training aus. "Ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Innovations­führer­schaft ist es, Dilemmata aufzulösen", bringt es Dr. Fons Trompenaars auf den Punkt. Der renommierte Unternehmensberater spielt mit den Managern auf den Executive Circles konkrete Beispiele durch: etwa den Konflikt zwischen zentralen und dezentralen F&E-Einheiten oder zwischen lokalen und globalen Entwicklungen oder einer kurz- und langfristigen Gewinnmaximierung. "Die sinnvollste Lösung ist nie ein Entweder-Oder, sondern ein gelungener Mix aus dem Besten der Extreme."

Das klassische Dilemma spricht Bernd Gombert von Siemens VDO an, der die elektronische Keilbremse entwickelt und bereits mehrere Firmen für die Ver­marktung früherer Erfindungen gegründet hat: "Jeder redet von Innovationen, aber genau genommen wollen die wenigsten, dass sich etwas ändert", sagt er. "Innovatoren brauchen daher nicht nur gute Ideen, sondern vor allem enormes Durchhaltevermögen, Überzeugungskraft und Verkaufstalent. Und Innovation ist Chefsache: Man braucht die Unterstützung vom Top Management, denn sonst kann die Innovationspflanze nicht gedeihen. Neues wächst immer erst in einer Nische, bevor es sich ausbreiten kann  – und in dieser Nische braucht es Pflege, Schutz und eine gute Düngung."
                                                                                                         Ulrike Zechbauer