Pictures of the Future      Herbst 2005

"Wir orientieren uns an den Megatrends"

Interview mit Claus Weyrich

Bei Corporate Technology sind weltweit über 2400 Mitarbeiter tätig. Die Hauptstandorte sind München, Erlangen und Berlin in Deutschland, Princeton und Berkeley in USA, Roke Manor in Großbritannien, Peking und Shanghai in China, Bangalore in Indien, Tokio in Japan und Moskau und St. Petersburg in Russland.

_{Prof. Dr. Claus Weyrich (61) ist Mitglied des Vorstands der Siemens AG und Leiter von Corporate Technology – des direkten Nachfolgers der Zentralen Siemens-Forschung, die vor 100 Jahren gegründet wurde}

Die Siemens-Forschung ist mit großen Namen verbunden wie Bolton, Schottky und Hertz. Wer sind die Boltons und Schottkys von heute?

Weyrich: Die Liste ließe sich noch verlängern, um Ernst Ruska und Heinrich Welker etwa oder Walter Heywang. Heute tut man sich jedoch mit den ganz großen Namen schwerer als früher. Das liegt nicht daran, dass wir keine hervorragenden Forscher mehr hätten, sondern daran, dass Forschung und Entwicklung in unserer Branche immer mehr dadurch geprägt sind, Technologien zu komplexen Systemen zu integrieren – dadurch tritt die Leistung des Einzelnen zwangsläufig in den Hintergrund.

Nun, bei Bell Labs forscht der Physik-Nobelpreisträger Horst Störmer, bei IBM Gerd Binnig ...

Weyrich: Diese Firmen betreiben Grundlagenforschung in einer Absolutheit, die wir bei Siemens nie verfolgt haben. Und bei allem Respekt für ihre Leistungen  – es ist nicht garantiert, dass wissenschaftliche Spitzenleistungen auch weiterentwickelt und kommerziell genutzt werden. In den Bell Labora- tories etwa wurde der Transistor erfunden, doch führend in der Mikroelektronik wurden andere.

Die Siemens-Forschung war aber schon einmal grundlagenorientierter als heute?

Weyrich: Natürlich! Aber man muss die Historie berücksichtigen. Seit dem Zweiten Weltkrieg sehe ich vier große Abschnitte: In den 50er Jahren bis Mitte der 60er stand der Technology Push im Fokus. Die Forscher hatten viel Freiheit und wenig Budgetzwänge. Mitte der 70er wurde klar, dass auch der Markt im Sinne eines Market Pull neue Themen setzt. Damals haben wir die Zentrale Forschung enger mit den Entwicklungsabteilungen der Geschäfts­bereiche verzahnt, ein wichtiger Schritt in Richtung einer durchgängigen Innovations­kette. In der dritten Phase, in den 80ern bis Mitte der 90er Jahre, kam der Prozessfokus hinzu. Unter dem Druck der zunehmenden Globalisierung ging es darum, Resultate der Forschung schneller und effektiver in Produkte umzusetzen. Seit Mitte der 90er fokussieren wir uns zusätzlich noch stärker auf die Kunden. Wir fragen uns bei jedem neuen Projekt, welchen Kundennutzen es bringen wird – für Kunden von heute, aber auch für die von morgen und übermorgen.

Welche Folgen hatte dies für die Organisation der Forschung?

Weyrich: Während der beiden letzten Phasen haben wir F&E-Aktivitäten in gewissem Maße dezentralisiert und entschieden, rund zwei Drittel des F&E-Budgets unserer Corporate Technology (CT) durch Projekte im Auftrag der Geschäftsbereiche zu akquirieren. Über die anderen 35 %, etwa 80 Mio. € jährlich, bestimmen wir bei CT in eigener unternehmerischer Verantwortung weitgehend selbst. Die Mittel investieren wir in jene Gebiete, die wir für die Zukunft von Siemens für wesentlich halten. Dieses Modell zwingt uns zur Konzentration auf strategisch wichtige Technologien und zur engen Zusammen­arbeit mit den Bereichen, was sicherlich die Wirkung unserer Arbeit gesteigert hat.

Bedeutet die Konzentration auf Märkte und Kunden, dass das frühere Motto nicht mehr gilt: auf allen Gebieten der physikalischen und elektrotechnischen Forschung führend zu sein?

Weyrich: Auf allen Gebieten der Physik führend zu sein, war nie unser Anspruch. Selbst in allen Bereichen der Elektrotechnik die Nummer 1 zu sein, ist schwierig. Dennoch gilt, dass wir auch in Zukunft geschäftliche und technologische Trends setzen wollen. Wir wollen die Spielregeln am Markt mitbestimmen, und dazu müssen wir auch bei Patenten und Standards eine führende Rolle spielen. Unsere Innovationsstrategie ist ganz klar die eines Trendsetters.

Auf welchen Feldern setzt Siemens denn Trends?

Weyrich: Wir wollen in möglichst allen Geschäftsbereichen Trendsetter sein. Das ist bei der Breite von Siemens natürlich ein ehrgeiziges Ziel. Heraus­ragend sind wir etwa bei der Industrieautomatisierung, der Medizintechnik, bei der innovativen Lichttechnik mit LED, bei Mobilfunknetzen, in vielen Bereichen der Energietechnik, der Eisenbahnautomatisierung und in der Automobil­elektronik.

Und wie stellen Sie fest, was Kunden künftig haben wollen?

Weyrich: Dazu muss man sich weit in den Kunden hineindenken und antizipieren, was er in zehn Jahren brauchen wird. Eine solche Prognose ist zugegebenermaßen mit hoher Unschärfe behaftet, fuzzy würden die Techniker sagen. Aber wir haben hierfür eine ganze Palette nützlicher Instrumente, wie die Extrapolation heutiger Produktlinien und Technologien sowie die Retro­polation aus ganzheitlichen Zukunfts-Szenarien. Die Ergebnisse verbinden wir zu den „Pictures of the Future“, also zu Bildern der Zukunft unserer Arbeits­gebiete und dies vor dem Hintergrund der gesamtgesellschaftlichen Szenarien unserer Horizons2020. Die Pictures of the Future sind auch ein hervor­ragendes Mittel, mit Kunden und Partnern einen strukturierten Dialog über die Zukunft zu führen.

Innovation wird immer schneller, immer kurzlebiger. Wie sichern Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens?

Weyrich: Wer Trends setzen will, muss langfristige Visionen haben und die Technologieführerschaft besitzen. Das heißt vor allem, technologische Synergien nutzen, Plattformstrategien entwickeln, die F&E-Prozesse beherrschen, global präsent sein und sein Know-how durch Patente schützen. Patente sind heute angesichts des Wettlaufs der weltbesten Firmen wichtiger denn je. Laut Statistik sind wir in Deutschland auf Platz 1, in Europa auf 2 und in den USA – über alle Branchen gerechnet – unter den besten zehn. Dass wir uns bisher gut geschlagen haben, sieht man daran, dass wir – was den Umsatz betrifft – 1970 die Nummer 10 auf dem Weltelektromarkt waren. Heute sind wir als einziges europäisches Unternehmen noch in der Liste der Top Ten – und zwar auf Platz 3. Viele unserer damaligen Wettbewerber sind aus der Liste gefallen oder existieren gar nicht mehr.

Werner von Siemens hat gesagt, für einen schnellen Erfolg verkaufe er die Zukunft nicht. Gilt das auch heute?

Weyrich: Das gilt mehr denn je, da die richtige Balance zwischen Nach­haltig­keit in Bezug auf Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft – die Corporate Responsibility – auf der einen Seite und Wachstum durch profitable Innovationen auf der anderen Seite das Merkmal jeder erfolgreichen Firma ist.

Weyrich: Der Vergleich hinkt, weil früher der F&E-intensive Halbleiterbereich – heute Infineon – noch zu Siemens gehörte. Wenn man dies berücksichtigt, ist unser F&E-Anteil etwa gleich geblieben. Siemens hat seinen Umsatz in den letzten zehn Jahren um mehr als 60 % gesteigert, und dies gilt auch für die F&E-Ausgaben. Zudem haben wir in unserer Effektivität und Effizienz ordentlich zugelegt. Insgesamt investieren wir 5,1 Mrd. € jährlich in F&E und sind damit in der Branche weltweit die klare Nummer eins.

Sie lassen zunehmend im Ausland forschen. Wird es in 20 Jahren noch eine Zentrale Forschung in Deutschland geben?

Weyrich: Daran zweifle ich keine Sekunde, denn Forschung und Entwicklung in Deutschland haben sich immer durch hohe wissenschaftliche Qualität ausgezeichnet, und um unsere Ingenieurausbildung beneiden uns viele. Aber wir müssen auch dort verstärkt präsent sein, wo die Märkte am stärksten wachsen und wo das Innovationsgeschehen sich am dynamischsten entwickelt. Außerdem braucht Siemens jährlich mehr als 10 000 hoch qualifizierte junge Leute – da müssen wir Netzwerke mit ausländischen Hochschulen bilden. Und schließlich geht es um Corporate Citizenship: Wenn eine Firma in einem Land Produkte verkauft, wird sie als Gast gesehen. Wenn sie dort produziert, wird sie zum Freund. Bürger aber wird sie nur, wenn sie in diesem Land auch junge Menschen ausbildet und dort forscht.

Dass Ihr Wettbewerber General Electric vor kurzem ein Forschungszentrum nahe München eröffnet hat, stört Sie nicht?

Weyrich: Wir betreiben seit über 25 Jahren ein zentrales Forschungslabor in Princeton und inzwischen auch Labors in England, China, Indien und Russland. Dass GE sich jetzt in München niedergelassen hat, ist sicher eine Hommage nicht nur an die deutsche Forschung, sondern auch an den deutschen Markt. Ich sehe das sportlich: Wettbewerb belebt das Geschäft.

Wagen Sie eine Prognose: Woran werden Siemens-Forscher in 20 Jahren tüfteln?

                                                                                             Interview: Jeanne Rubner