Wissensgesellschaft – Knowledge Management
Mobilisiertes Wissen
Firmen erkennen zunehmend den Umgang mit Wissen als wettbewerbsentscheidenden Faktor. Sie erfassen das Know-how ihrer Mitarbeiter, bündeln es und machen es unternehmensweit zugänglich. Siemens betreibt seit Jahren ein international anerkanntes Wissensmanagement.
Wissen umspannt den Globus: Siemens-ICN-Manager Joachim Döring ist einer der Väter des Wissensmanagement-Systems ShareNet, das heute 16 500 Mitarbeiter in mehr als 70 Ländern nutzen
Als Wissensmanagement vor einigen Jahren aufkam, haben viele Unternehmer geglaubt, das sei wie eine bittere Pille, die man einmal schluckt – und dann wird alles gut." Den Hype des so genannten Knowledge Management (KM) hat Peter Heinold von Siemens Corporate Information and Operations (CIO) ebenso miterlebt wie die anschliessende Desillusionierung. "Vielfach wurde KM verordnet, ohne eine Verankerung in Unternehmensabläufen und -kultur", sagt Heinold. "Oder es lief nebenher, wie ein modisches Accessoire." Als der wirtschaftliche Erfolg ausblieb und auch die Innovationen und Schubwirkungen für das Geschäft, machte sich Enttäuschung breit. Schon meinten die ersten, mit dem Platzen der New Economy-Blase läute auch das Sterbeglöckchen für das Thema Knowledge Management.
Doch Totgesagte leben länger. Denn Firmen, die im ersten KM-Anlauf gescheitert waren, zogen ihre Lehren daraus und starteten einen neuen, erfolgreichen Ansatz. Und dort, wo KM wie bei Siemens von Beginn an umfassend eingeführt wurde, ist das Werkzeug zum Schürfen geschäftsrelevanten Wissens unumstritten. Die Vorteile von Wissensmanagement liegen auf der Hand: Unternehmen vermeiden doppelten Arbeitsaufwand, indem sie ihr Wissen besser nutzen, das in Datenbanken, Archiven und Dokumenten verfügbar ist. Das trägt zur Kostensenkung und Zeitersparnis bei. Möglich wird dies etwa durch die Zusammenarbeit in virtuellen Teams – wie z.B. bei Siemens Business Services (SBS). Hier stehen Projektmanagern, die von unterschiedlichen Standorten aus zusammenarbeiten, verschiedene webbasierte Funktionen zur Verfügung: Alle für das Projekt relevanten Dokumente – vom ersten Angebot über die Korrespondenz bis zum aktuellen Realisierungsstand – sind zentral gespeichert und jederzeit ortsunabhängig verfügbar. Diskussionen und Abstimmungsprozesse sind interaktiv möglich.
Optimal umgesetzt kann KM den Unternehmenserfolg messbar steigern. Dazu müssen die Mitarbeiter Erkenntnisse aus herausragenden Projekten und lokalen Innovationen global nutzen können. So half eine Lösung der Start-up-Firma "The AGiLiENCE Group" einem internationalen Pharma-Unternehmen, das die Erfahrungen und Ergebnisse seiner weltweit verteilten Labors zusammenführen wollte, um neue Medikamente schneller auf den Markt bringen zu können. AGiLiENCE, das vom ehemaligen Siemens-Mitarbeiter Dr. Christian Kurtzke mitgegründet wurde und von Siemens Venture Capital unterstützt wird, entwickelte das Expertensystem Mona, mit dem Entwickler eilige Anfragen über eine einfache Bedienoberfläche als Word-Dokument eingeben können. Im Gegensatz zur e-Mail, bei der ein Empfänger eingegeben werden muss, leitet Mona die Anfrage an die besten Experten weiter. Verfügbare Antworten auf ähnliche Fragen erkennt das System und stellt sie sofort bereit. Dadurch erhalten auch neue Mitarbeiter schnellstmöglich qualifizierte Informationen.
Aktive Mitarbeiter. Insgesamt ist Knowledge Management weit komplexer und erfordert mehr als eine optimale Informations- und Kommunikations-Infrastruktur. "Diese Tools haben letzlich nur untergeordnete Bedeutung, sie unterstützen lediglich den Prozess", resümiert Dr. Gerhard Zorn, Leiter der Abteilung Knowledge Management & Business Transformation bei Siemens Corporate Technology (CT). Entscheidend seien die Menschen. Sie müssten zur aktiven Umsetzung von KM bereit sein – ausgehend von der Unternehmensleitung bis zu den Mitarbeitern.
Ein Schlüssel für den Erfolg von KM ist der Bezug zum Geschäft. Joachim Döring von Siemens ICN geht einen Schritt weiter: "Handlungsdruck ist das A und O. Dann wird die Notwendigkeit des Wissen-Teilens gar nicht erst in Frage gestellt." Döring muss es wissen: Er ist einer der Väter des Intranet-basierten KM-Systems ShareNet, ein herausragendes Beispiel für Wissenstransfer. Entwickelt wurde ShareNet Ende der 90er Jahre vor dem Hintergrund tiefgreifender Marktveränderungen für Siemens Information and Communication Networks (ICN). Die weltweite Deregulierung des Telekommunikationsmarkts hatte eine neue Geschäftssituation geschaffen. "Unsere Vertriebsleute standen plötzlich vor der Herausforderung, Lösungen anbieten zu müssen, nicht nur genau definierte Produkte. Damit wurde der Einfluss auf die Wertschöpfungskette beim Kunden wesentlich höher", sagt Döring.
ICN brauchte rasch ein funktionierendes Instrument, mit dem auf die neuen Anforderungen reagiert werden konnte. Das Ergebnis war ShareNet. Das System ist leicht zu erlernen und damit nutzerfreundlich. Neben einer Datenbank mit allen Projektergebnissen liegt der Schwerpunkt auf der Kommunikation der ICN-Mitarbeiter und ihrem Austausch von Know-how, Projekterfahrungen und Kommentaren. ShareNet konzentriert sich hauptsächlich auf die interaktiven Komponenten des Wissensaustausches. Da Wissen immer auf die Lösungen bezogen ist, bietet es viel Raum für Chatrooms, Community News und Diskussionsgruppen. So ist ShareNet unabhängig von Zeitzonen und Organisationsgrenzen: Irgendwo auf der Welt ist immer jemand, der im System arbeitet. Und daher kommt auf eilige Anfragen meist innerhalb weniger Stunden eine Antwort.
Hilfe für China aus Chile. Paradebeispiel für die Leistungsfähigkeit von ShareNet ist ein Coup von Siemens in China. "Unsere Vertriebsmitarbeiter sicherten sich einen Auftrag für ein Pilotprojekt bei einem Telekommunikationsunternehmen, weil sie bei der Erstellung des Angebots auf Erfahrungen ihrer internationalen Kollegen zurückgreifen konnten", berichtet Janina Kugel, Leiterin der Abteilung Knowledge Management bei ICN. Über ShareNet fanden sie heraus, dass ähnliche Systeme bereits in Thailand und Chile erfolgreich implementiert sind, so dass die dortigen Kollegen wertvolle Informationen über die Hardware und die Software Features lieferten.
Entscheidend für den Erfolg von ShareNet, das inzwischen mehrere Siemens-Bereiche wie SBS, Medical Solutions und Siemens Financial Services (SFS) verwenden, ist die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihr Wissen zu teilen. "Bereits anderthalb Jahre nach der Einführung waren 6 000 ShareNet-Nutzer aus 48 Ländern registriert, heute sind es rund 16 500 Nutzer aus mehr als 70 Ländern", sagt Kugel stolz. Anfangs vergab ICN Anreize wie Mobiltelefone. Inzwischen hebt ICN die Motivation der Mitarbeiter auf andere Weise – durch ein "Expert-and-Master-Programm". Die Beiträge, die jeder Teilnehmer liefert, bewerten andere Mitarbeiter hinsichtlich ihres Nutzwertes. Wer die besten Bewertungen erhält, wird in der ShareNet-Gemeinschaft lobend erwähnt. "Damit stellen wir sicher, dass die User aus einem inneren Antrieb heraus motiviert sind, was oft mehr wert ist als finanzielle Anerkennung", sagt Janina Kugel.
Motivation von innen. Die Frage, unter welchen Umständen Menschen bereit sind, mit Kollegen – die sie oft nicht kennen, die nicht zu ihrer Abteilung, womöglich nicht einmal zu ihrem Bereich oder ihrer Landesgesellschaft gehören – Wissen zu teilen, ist letztlich der Kern eines funktionierenden KM-Systems. Unproblematisch ist die Situation, wenn die Initiative von den Mitarbeitern selbst ausgeht und sie sich in Wissensgemeinschaften, so genannnten Communities of Practice (CoP), organisieren (siehe Communities). "Diese Mitarbeiter sind an den Lernprozessen sowie am dauerhaften Erfolg ihres Bereichs besonders interessiert", erklärt Karsten Ehms aus der Abteilung Knowledge Management & Business Transformation von CT. Der Wille, über Organisationsgrenzen in einem Wissensgebiet zusammenzuarbeiten, sei identitätsstiftend, bestätigt auch Dr. Josef Hofer-Alfeis, Senior Manager der Siemens CIO und ein KM-Pionier. Zugleich seien CoP hervorragende Wissensspeicher, die häufig selbst Reorganisationen im Unternehmen überstünden. "Entscheidend ist, dass diese Initiativen ‚von unten’ von der Unternehmensleitung aufgegriffen und in ein umfassendes KM-System eingebettet werden. Sonst bleiben sie Insellösungen mit eingeschränkter Wirkung", betont Hofer-Alfeis.
Siemens – Europameister im Knowledge Management
"Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß" – dieses Bonmot über Siemens stimmt heute nicht mehr: 2003 gewann Siemens erstmals die Auszeichnung "Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE)". Damit würdigt Teleos, ein unabhängiges KM-Forschungsunternehmen, jährlich die KM-Initiativen eines europäischen Unternehmens. Preisträger zuvor waren unter anderem BP und Nokia. Die wichtigsten KM-Aktivitäten bei Siemens finden sich in den Bereichen ICN, ICM, SBS, MED, SFS und Siemens VDO. Es gibt über 1 500 Communities of Practice (CoP) mit 90 000 Mitgliedern – etwa 250 CoP arbeiten über Bereichs- und Regionengrenzen hinweg. Rund 20 % aller Siemens-Mitarbeiter weltweit sind in einer CoP. Die Marktplätze bieten mehr als 250 000 so genannte Wissensobjekte – strukturierte Dokumente oder Diskussionsforen mit Methoden, Lösungen und Erfahrungen. Bei einigen Marktplätzen werden im Monat rund ein Drittel der Objekte heruntergeladen – ein wichtiges Indiz, dass die Community aktiv ist. Auf eilige Anfragen haben zwei Drittel der Fragesteller innerhalb von zwei Tagen mindestens eine Antwort. Zurzeit gibt es etwa 50 Voll- oder Teilzeit-KM-Verantwortliche bei Siemens, hinzu kommen rund 1 000 Mitarbeiter, die KM-Prozesse unterstützen sowie 30 KM-Berater.
Unterstützung von ganz oben. Wenn KM als umfassender Prozess eingeführt wird, greift es über Organisationen hinweg und verändert vorhandene Strukturen. Vorausgesetzt, die Unternehmensleitung ist einverstanden und unterstützt diese Schritte. Dieses "Einstehen der Verantwortlichen" ist nach Ansicht von Prof. Franz Lehner, Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik und Business Engineering der Universität Regensburg, für den Erfolg von KM unverzichtbar. Die Mitarbeiter brauchen die Gewissheit, dass ihr Engagement positiv bewertet wird. Die Unterstützung von ganz oben sichert auch die notwendigen Ressourcen. Das ist besonders wichtig, wenn Mitarbeiter durch KM ihren Arbeitsplatz gefährdet sehen. "Dabei wirkt erfolgreiches KM gerade entgegensetzt", sagt Lehner. Mit dem Know-how der Mitarbeiter ließen sich neue Geschäftsfelder entwickeln, die Arbeitsplätze sicherten. Genau das müsse den Mitarbeitern deutlich gemacht werden. "Vor allem in wirtschaftlich schwierigen Zeiten mit geringeren Investitionen ist die Intelligenz, die im Unternehmen selbst steckt, eine unschätzbare Quelle." Das gilt besonders für eine Firma wie Siemens, bei der zwischen 60 und 80 % des erzielten Mehrwerts wissensbezogen sind. KM ist hier inzwischen unverzichtbar. "Siemens hat durch Wissensmanagement Millionen Euro gewonnen – durch neue Kundenverträge sowie Zeit- und Kostenersparnis", sagt Hofer-Alfeis. Ein Beispiel ist ProjectManagement@Siemens, wo unter anderem durch Wissen-Teilen gemeinsame Standards und neue Werkzeuge für die weltweit rund 10 000 Projektmanager entwickelt werden.
Kunden reif für Wissensmanagement. KM wird bei Siemens aber nicht nur intern eingesetzt, sondern ist auch Teil des Beratungsgeschäfts der SBS – mit wachsendem Erfolg, wie Ulrike van Briel meint, zuständig für Geschäftsentwicklung bei Siemens Business Services. "Das Thema ist reif, die Kunden sind es auch", sagt sie. Bei ihnen setze sich die Erkenntnis durch, dass Einzelanwendungen zwar punktuelle Veränderungen brächten, ein umfassender KM-Prozess dagegen einen beträchtlich größeren Mehrwert. Erhebliches Potenzial für KM sieht sie in der öffentlichen Verwaltung: "Angesichts des steigenden Kostendrucks bieten sich KM-Lösungen an, um bürokratische Abläufe zu beschleunigen."
Zum Beispiel durch die so genannte elektronische Akte, mit der Liege- und Bearbeitungszeiten von Rechtsvorgängen besser nachvollziehbar werden – interessant, wenn Fristen eingehalten werden müssen, die den Bürger oder den Staat Geld kosten könnten.
Knowledge Management ist ein fortlaufender und umfassender Prozess – eben nicht nur die einmal verabreichte bittere Pille. Nach der Einführung funktioniert KM als ein Zusammenspiel von Menschen, Technik und Organisation, das mitunter von einem Knowledge Manager dauerhaft unterstützt wird. Er trägt dazu bei, dass sich der Wissensinhalt in einem Unternehmen systematisch weiterentwickelt. Der langfristige Erfolg von KM wird allerdings nach Einschätzung von Karsten Ehms von CT darin bestehen, dass es "sich irgendwann überflüssig gemacht hat und man das Türschild des Knowledge Managers in zehn bis 20 Jahren vergebens sucht".
Dies werde sich auch in den Strukturen widerspiegeln, meint Ehms: "Unternehmen werden als wissensgesteuerte Netzwerke arbeiten, Hierarchien im klassischen Sinne wird es nicht mehr geben."
Sabine Saphörster