Wissensgesellschaft – Communities

Ein Unternehmen ist wie ein Schwamm: Es speichert Wissen, das in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden ist. Communities – virtuelle Teams im Internet – können helfen, diesen Wissensschatz zu teilen, sofern die Mitarbeiter richtig motiviert werden.

Was am 18. Oktober 2003 im Zweiten Deutschen Fernsehen über den Bildschirm flimmerte, wirkte wie aus einem Guss – und doch war der Krimi das Werk von sechs Laien-Autoren, darunter ein Arzt, eine Erzieherin und eine Bürokauffrau, die übers Internet am Drehbuch tüftelten. Das eScript-Projekt des ZDF, das 1999 als Experiment startete, liefert heute drei Wilsberg-Krimis pro Jahr. "Die Drehbücher sind so gut wie die der Profis", lobt Martin R. Neumann, Fernsehspielredakteur beim Mainzer Sender und Koordinator der virtuellen Drehbuch-Gemeinschaft. Für die Mühen wurden die Beteiligten inzwischen mit dem Grimme Online-Award ausgezeichnet.

Wissensgemeinschaften, so genannte Knowledge-Communities, sind nichts Neues. Personen treffen sich zum Informationsaustausch zur selben Zeit am selben Ort – einst in der Steinzeithöhle, heute im Meeting oder in der Kantine –, um Wissen zu schaffen und zu teilen. Neu ist, dass sich Communities in Internet-Foren und Chats über Abteilungs-, Unternehmens- und Landesgrenzen hinweg bilden, unabhängig von Zeit und Raum. Für Unternehmen ist das eine Chance – wenn man den verteilten Wissensschatz zu heben weiß. "Communities enthalten mehr Wissen als die Summe des Wissens der Teilnehmer, sie speichern und verteilen Wissen wie ein Netzwerk", sagt Dr. Josef Hofer-Alfeis, der bei Siemens Corporate Information and Operations (CIO) die Wissensmanagement- Aktivitäten für den Konzern koordiniert. Über 1 250 Communities zu den unterschiedlichsten Themen sind bereits im Intranet von Siemens zu finden, weiß der Senior Knowledge Manager. Die Community of Practice "Knowledge Management", die Hofer-Alfeis selbst betreut, zählt mit ihren rund 300 Mitgliedern zu den größeren. Eine der jüngsten ist die Community der "Innovation Manager" mit 100 Teilnehmern.

Gleichberechtigte Kommunikation. "Eine echte Community sollte für die Mitglieder zu den fünf wichtigsten Dingen in ihrem Leben zählen", empfiehlt Cynthia Typaldos, Unternehmensberaterin für Community-Marketing im kalifornischen Saratoga und Gründerin zahlreicher Web-Communities. Aber wann ist eine Online-Gemeinschaft für ein Mitglied wichtig? Karsten Ehms vom Fachzentrum für Knowledge Management bei Siemens Corporate Technology (CT) in München hat mit Interviews und Fragebögen untersucht, warum Siemens-Mitarbeiter ihr Know-how auf virtuellen Marktplätzen austauschen. Auf Platz eins landete "Wissenserwerb und Lernen", gefolgt von Beweggründen wie Ähnlichkeitserleben oder sozialer Vergleich – Motive, die man auch offline findet. Dennoch gibt es Unterschiede: Udo Konradt, Professor für Arbeits-, Organisations- und Marktpsychologie an der Uni Kiel, hat in empirischen Untersuchungen in mehreren Unternehmen festgestellt, dass die virtuelle Kommunikation kürzer, prägnanter und gleichberechtigter abläuft. Eine reine Online-Community sei jedoch ein Wunschtraum: "Gelegentliche persönliche Treffen sind durch nichts zu ersetzen, weil Gestik und Mimik wichtig sind, um Personen einschätzen zu können, insbesondere wenn es Konflikte zu lösen gilt", sagt Konradt.

Als weitere wichtige Triebfeder hat Karsten Ehms den Freiraum für Kreativität und Selbstbestimmung ausgemacht. Dem Wunsch vieler Führungskräfte nach zu starker Steuerung der Community oder dem Missbrauch für konkrete Projekte erteilt Ehms deshalb eine Absage: "Damit wird die Motivation zerstört." Eine Community sei eben keine hierarchisch gesteuerte Organisationseinheit. Andererseits ist eine Community auch kein Selbstläufer. Ehms Abteilung hat dazu ein paar Spielregeln aufgestellt:

Schwätzer sind chancenlos. Langens Erfahrungen mit Communities bei Siemens sind durchweg positiv. An einem Meeting müsse man teilnehmen, in eine virtuelle Communitiy gehe man dagegen nur, wenn man einen konkreten Nutzen habe. "Schwätzer haben keine Chance", sagt Langen. Dass Wissensmanagement die Enteignung von Experten sein soll, wie manche Kritiker behaupten, weist der Elektro-Ingenieur für Siemens zurück. Informationen nicht teilen zu wollen sei eine Reaktion auf schlechte Erfahrungen und falsche Strukturen in einem Unternehmen. Dass die Anstrengungen zum Wissensaustausch bei Siemens fruchten, zeigt der jüngste Erfolg beim "Most Admired Knowledge Enterprise Award": Bei der Umfrage unter Führungskräften zum Knowledge-Management lag Siemens 2003 in Europa auf Platz 1, weltweit auf Rang 7.

Eine wichtige Rolle sollen bei Siemens künftig so genannte Weblogs spielen, sagt Karsten Ehms. Ursprünglich als Online-Tagebücher entstanden, halten diese auch in Unternehmen Einzug, weil sich damit Arbeitsabläufe einfach dokumentieren und von den Mitgliedern der Community nachvollziehen lassen. Weblogs unterscheiden sich in zwei Punkten von gewöhnlichen Online-Foren. Erstens: Ein Weblog gehört meistens einem Besitzer, der es pflegt. Zweitens: Die Einträge sind chronologisch sortiert, wie bei einem Logbuch – daher auch der Kunstname Weblog –, wobei sich Themen über Links zusammenfassen und strukturieren lassen.

Im Zentrum für Neue Medien der Donau-Uni Krems in Österreich hat jeder Mitarbeiter ein eigenes Weblog als Ablagesystem. "Das Wissen und die Erfahrungen jedes Mitarbeiters werden untereinander nacherlebbar", schwärmt Thomas N. Burg, Medienwissenschaftler und Leiter des Zentrums. Für ein österreichisches Ministerium entwickelt Burgs Team ein Extranet auf Weblog-Basis, das den Informationsfluss zwischen den Firmen und dem Ministerium organisiert. In einem nächsten Schritt möchte Burg das Knüpfen sozialer Netze mittels Weblogs erleichtern.

Auch Josef Hofer-Alfeis beschäftigt sich mit der Frage, wie man Wissensnetzwerke automatisch knüpft. Seine Idee: Hätte jeder Siemens-Mitarbeiter ein Wissensprofil, das er selbst erstellen kann oder das aus seinen Dokumenten und Mails halb-automatisch generiert wird, dann könnten Personen mit ähnlichen Interessen in neuen oder bereits existierenden Communities zusammengebracht werden – ähnlich den Flirt-Angeboten im Internet. "Die Bedeutung einer Community muss aber auch aus der Geschäftsstrategie abgeleitet werden", schränkt Hofer-Alfeis ein.

Noch einen Schritt weiter geht das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart. Mit der eigens entwickelten Software Vitero laufen ganze Meetings auf dem Bildschirm ab. Die Teilnehmer an verschiedenen Orten treffen sich in einem virtuellen Raum, setzen sich mit einem Mausklick auf einen Stuhl und sehen die anderen Teilnehmer als kleine Bilder um den Tisch sitzen. Während auf dem Tisch eine Präsentation zu sehen ist, kann das Team Zwischenfragen in kleine Sprechblasen tippen und Gesten auslösen. "Schon nach kurzer Zeit haben die Teilnehmer das Gefühl, ,mitten drin’ zu sitzen", hat Dr. Fabian Kempf vom IAO festgestellt. Zudem sei die Kommunikation konzentrierter und lebendiger – im Gegensatz zu herkömmlichen Sitzungen, wo die größte Herausforderung der Kampf gegen die Passivität und die Müdigkeit sei. Kempf: "Bei einer Vitero-Arbeitssitzung mit sechs Personen werden bis zu 15 Gesten pro Minute eingesetzt."

Bernd Müller