SIEMENS

Genau genommen, geht es auch in weltweiten Fertigungsverbünden nicht viel anders zu als im kleinen Produktionsbetrieb, der am Stadtrand Stühle baut. Ein Werkstück wird von einem Platz zum nächsten gereicht, weiterverarbeitet und mit anderen Teilen verbunden, bis am Ende ein fertiges Produkt steht. Doch anders als ein Stuhl verlangt ein modernes Hochtechnologieprodukt mit komplexer Elektronik eine ungleich höhere Anzahl von Materialien und Verarbeitungsschritten: Rohstoffe aus aller Welt – ob Metalle, Halbleiter oder Kunststoffe – müssen zu einer Vielzahl verschiedener Teilkomponenten – Mikrochips, Platinen, Displays – verarbeitet, im Endmontagewerk zusammengeführt und dann zu Kunden auf dem ganzen Planeten gebracht werden. Ein so komplexes Produkt ist immer auch ein globales Produkt: Nur weil Ressourcen überall auf der Welt genutzt werden, kann es überhaupt existieren.

Die globale Logistikkette eines Hightech-Produktes ist durch einzelne Menschen kaum in ihrer Gesamtheit erfassbar. Daher muss das Netzwerk aus Frachtschiffen, Flugzeugen, Zügen und Lastkraftwagen mithilfe von Computern intelligent gesteuert werden, um die Transportzeiten möglichst kurz und die Lagerhaltung gering zu halten. Dabei ist auch ein hohes Maß an Flexibilität erforderlich, um auf veränderte Rahmenbedingungen schnell reagieren zu können.

Die größten Herausforderungen für die „Supply Chain“ der Zukunft werden nach einer aktuellen Studie der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers der Klimawandel und die steigenden Energiekosten als Folge höherer Ölpreise sein. Der Großteil der in der Studie befragten Experten geht davon aus, dass sich bis 2030 als Folge der höheren Transportkosten wieder verstärkt regionale Produktionsnetzwerke mit nahegelegenen Zulieferern etablieren werden.

Das bedeute allerdings nicht, dass weltweit aktive Hersteller die Produktion in einer Art Anti-Globalisierung zurück in die Heimat verlagern. Vielmehr würden sich besonders in den aufstrebenden Märkten Asiens autonome Netzwerke herausbilden, die mit geringen Transportkosten die lokalen Märkte beliefern und die schnell an wechselnde Kundenwünsche vor Ort angepasst werden können. Auf der anderen Seite wird laut Studie die höhere Sensibilisierung der Verbraucher für Nachhaltigkeitsthemen zu einer spürbaren Veränderung im Konsumentenverhalten führen: 2030 werden sich vor allem westliche Kunden nach Ansicht der Experten häufiger für heimische Produkte als für Importwaren entscheiden. Eine Mehrheit der Experten erwartet zudem bis 2030 einen Durchbruch intelligenter Verkehrsleitsysteme und autonomer Transportmittel im Güterverkehr, die die Logistik noch flexibler, effizienter und umweltschonender machen sollen.

Ein großes Thema in der Logistik ist immer auch der Umgang mit Störungen im Transportprozess: Wie in Blutgefäßen können auch in der globalen Lieferkette plötzlich Verstopfungen auftreten, die klein anfangen, aber binnen kürzester Zeit zum Infarkt führen und das ganze Netzwerk lahmlegen. Martin Bellhäuser ist beim Supply Chain Management von Siemens bei einer Krise für die notwendige Koordination der Verantwortlichen in der globalen Lieferkette verantwortlich. „Bei einer Krise steht und fällt alles mit dem Informationsfluss innerhalb und außerhalb des Konzerns“, sagt Bellhäuser.

„Wir müssen alle verfügbaren Informationen möglichst schnell zusammentragen und dafür sorgen, dass sie an den richtigen Stellen im Unternehmen landen.“ Erst dann könnten entsprechende Ausweichstrategien anlaufen, die wie ein Bypass die Verstopfungen im System umgehen – so lange, bis man sie wieder aufgelöst hat.

„Man kann sich auf viele Eventualitäten und Risiken vorbereiten, doch häufig können auch wir nur reagieren – etwa bei Naturkatastrophen“, so der Risikomanager. „Wichtig ist dann, schnell, flexibel und kreativ zu sein und vor allem aus jeder Krise zu lernen.“ Im April 2010 etwa legte die Aschewolke des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull weite Teile des europäischen Luftverkehrs über mehrere Tage lahm.

Um die gesperrten Flughäfen zu umgehen, charterte das Siemens-Krisenmanagement Flugzeuge auf den noch offenen russischen Flughäfen. „Meist waren aber nur kleine Frachtmaschinen verfügbar, die in Relation zur transportierten Gütermenge sehr teuer sind“, berichtet Bellhäuser. „Siemens hat daher eine interne Frachtraumbörse organisiert, um die teuren Charter nicht nur für dringend benötigte Ersatzteile sondern auch für wichtige Kundenlieferungen möglichst effektiv zu nutzen.“ Kurz nach der Aschewolke baute Bellhäuser mit seinem Team ein globales, siemensinternes und mehrstufiges Krisenkommunikationsnetzwerk auf, über das im Bedarfsfall die zuständigen Personen vor Ort schnellstmöglich informiert und eingebunden werden können – eine Maßnahme, die sich bereits ein knappes Jahr später bewähren sollte.

Einfallsreich und krisenfest. Am 11. März 2011 verwüsteten ein Erdbeben und der nachfolgende Tsunami die nördliche Ostküste der japanischen Hauptinsel Honshu – mindestens 15.840 Menschen fanden den Tod. In der Folge kam es zu mehreren Unfällen in Kernkraftwerken der Region, im Kernkraftwerk Fukushima Daiichi sogar zu Kernschmelzen und zur Freisetzung von radioaktivem Material, das Luft, Wasser, Böden und Nahrungsmittel kontaminierte.

Siemens beschäftigt in Japan rund 2.300 Mitarbeiter, vorrangig an den Standorten Tokyo, Sendai und Morioka, von denen glücklicherweise niemand den Katastrophen zum Opfer gefallen ist. Stark vertreten ist im Land der Sektor Healthcare. Viele Produktionslinien von Siemens sind zudem auf kundenspezifische Bauteile angewiesen, die in Japan hergestellt werden, vor allem in den Bereichen Elektronik und Elektromechanik.

„Zuerst stand natürlich die Sicherheit der Mitarbeiter im Vordergrund. Wir haben unser Kommunikationsnetzwerk genutzt, um möglichst viele Informationen zu sammeln und Stück für Stück ein vollständiges Bild der Lage vor Ort zusammensetzen zu können“, erinnert sich Bellhäuser. Schnell wurde klar, dass für eine optimale ärztliche Versorgung in den japanischen Krankenhäusern vor allem die Mobilität der Healthcare-Servicekräfte aufrecht erhalten werden musste. „Damit die Techniker trotz Benzinknappheit ihre Arbeit verrichten konnten, hat Siemens in Japan dafür gesorgt, dass sich andere Mitarbeiter mit allen verfügbaren Service-Fahrzeugen in die kilometerlangen Schlangen an den Tankstellen eingereiht haben“, erklärt Bellhäuser. Auf diese Weise stand immer ein betanktes Auto bereit.

Zudem rief Siemens eine unternehmensweite Spendenaktion für die Opfer ins Leben, bei der insgesamt sechs Millionen Euro zusammenkamen. Auch leistete das Unternehmen Hilfe in Form von Sachspenden wie beispielsweise mobilen Ultraschallgeräten und Reagenzien für Laboruntersuchungen, um die ärztliche Betreuung vor Ort zu unterstützen.

Nachdem über die Sicherheit der Mitarbeiter vor Ort Klarheit bestand, wurden die Auswirkungen der Katastrophe auf die Logistikkette analysiert. „Das Bild war ziemlich eindeutig. Wir haben keine eigene Fertigung in der betroffenen Region und nur sehr wenige Lieferanten, die allerdings dringend benötigte Schlüsseltechnologien liefern“, sagt Bellhäuser.

Dazu gehören unter anderem Teile für Anlagen der Steuerungstechnik und Folienkondensatoren, die auf vielen Platinen unverzichtbar sind. „Wir haben uns eng mit den betroffenen Lieferanten abgestimmt, die uns regelmäßig Statusberichte über die Instandsetzungsarbeiten gegeben haben“, berichtet Bellhäuser. „So hatten wir schnell umfassende Informationen über die voraussichtliche Dauer des Produktionsausfalls jeder betroffenen Komponente und konnten entsprechend reagieren.“ Im Gegenzug wurden die Zulieferer in der Katastrophenregion gezielt entlastet, indem Siemens auf alternative Fertigungsstätten auswich. Die Lieferanten konnten ihre Kapazitäten somit verstärkt auf die Reparaturarbeiten konzentrieren.

Dort, wo der fehlende Nachschub an Teilkomponenten nicht mit alternativen Produktionsstätten kompensiert werden konnte, wurde Siemens auf dem freien Markt aktiv. „Es gab zum Beispiel einen Lieferengpass bei LED-Displays. Unsere Einkäufer haben dann schnell reagiert und haben Bestände auf dem Markt eingekauft“, sagt Bellhäuser. „Insgesamt hat unsere Lieferkette die schreckliche Katastrophe in Japan dank exzellenter Kommunikation und vorbildlicher Unterstützung unserer Lieferanten praktisch unbeschadet überstanden. Größere Produktionsausfälle sind hier komplett ausgeblieben.“

Zum Krisenmanagement in der Logistik- kette gehört immer auch interne Aufklärungsarbeit. Als Folge der Berichterstattung zur Katastrophe in den Kernkraftwerken hatten zum Beispiel viele Siemens-Mitarbeiter an anderen Standorten Bedenken, Komponenten aus Japan zu verwenden. „Wir haben uns dann mit Experten abgestimmt und das Kontaminationsrisiko japanischer Komponenten genauestens überprüft“, berichtet Bellhäuser. „In allen Fällen erwies sich die verständliche Angst als unbegründet, viele Teile waren zum Beispiel schon Wochen vor der Katastrophe längst auf Frachtschiffe verladen und auf hoher See unterwegs, so dass wir unsere Mitarbeiter schnell beruhigen konnten.“

Lehren für die Zukunft. Welche Lehren hat das Siemens-Supply-Chain-Management aus Japan gezogen? „Vor allem ist uns klar geworden, dass es sehr störanfällig sein kann, sich in der Beschaffung auf nur einen Lieferanten für ein bestimmtes Produkt zu konzentrieren“, sagt der Supply Chain Manager. „Wir bemühen uns daher, zu Lieferanten aus erdbeben- oder krisengefährdeten Regionen auch weitere Quellen zu erschließen und Verträge mit anderen Zulieferern zu vereinbaren, auf die wir im Notfall zurückgreifen können.“

„Auch die Flut in Thailand im Herbst 2011 hat gezeigt, wie gefährlich es ist, wenn eine in der ganzen Welt benötigte Komponente zum Großteil aus nur einer einzigen Region stammt“, sagt Bellhäuser. In Thailand werden beispielsweise mehr als ein Drittel aller Computer-Festplatten weltweit hergestellt, hauptsächlich in der betroffenen Region um Bangkok. Das Jahrhundert-Hochwasser in der Region legte binnen kürzester Zeit fast die gesamte Produktion lahm: Von Seagate über Hitachi und Toshiba bis hin zu Western Digital brachen die Lieferprognosen vieler großer Hersteller im Flutquartal massiv ein – bei Toshiba und Western Digital um rund die Hälfte. Die Folge war eine beispiellose Verteuerung von Festplatten mit massiven Gewinneinbrüchen bei den Herstellern. Western Digital, der weltweit größte Produzent von Computer-Festplatten, wird nach eigener Schätzung erst im September 2012 wieder das Produktionsniveau von vor der Katastrophe erreicht haben.

Die Flut in Thailand hat der Welt vor Augen geführt, das eine Clusterung – also eine Häufung ähnlicher Industrien in der gleichen Region – nicht nur Transportkosten reduziert und positive Synergieeffekte schafft, sondern auch extrem störanfällig sein kann. Möglicherweise muss die globale Produktion der Zukunft also das Clustermodell in bestimmten Regionen überdenken – zugunsten einer größeren Krisensicherheit auch und gerade in Zeiten des Klimawandels.