SIEMENS

Oscar und Golden Globes, ein Stern auf dem Hollywood Walk of Fame: Renée Zellweger wurde mit den höchsten Auszeichnungen der Medienwelt überhäuft. Was kann eine Schauspielerin mehr erreichen? Doch 2009 brauchte sie eine einjährige Auszeit. Der Grund: totale Erschöpfung. In der Promiwelt ist dies kein Einzelfall. Doch es sind nicht nur Stars, die aus dem Hamsterrad fallen und zumindest zeitweise die Lust am Beruf verlieren. Laut dem Hamburger Fürstenberg-Institut, einem Anbieter für betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), fühlten sich 84 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland 2011 durch Arbeits-platzbedingungen belastet. Die Einbußen durch die daraus resultierende Leistungsminderung beziffert das Hamburgische WeltWirtschaftsInstitut auf 364 Milliarden Euro – fast ein Sechstel des deutschen Bruttoinlandsprodukts.

„Beim Burnout handelt es sich um ein chronisches Erschöpfungssyndrom, oft verbunden mit einer Depression“, sagt Dr. Ulrich Birner, verantwortlich für das Thema Psychische Gesundheit bei Siemens. Die Ursache: dauerhafte Überforderung ohne Ausgleich, wobei der Umgang mit Belastung individuell variiert. „Jeder braucht Belastung, um gesund zu bleiben. Auch beim Sport brauche ich einen Trainingsanreiz. Allein die Modifizierung und die Dosis sind ausschlaggebend“, sagt Birner. Weltweit existieren bereits Ansätze, die aus der Burnout-Falle führen sollen: So versteckt der Pharmahersteller Merck den „Allen-antworten-Button“ bei E-Mails, damit niemand mehr reflexartig draufklickt und die Postfächer anderer unnötig belastet. Intel hat den „Zero E-Mail Friday“ eingeführt, und der Konsumgüterkonzern Henkel schickt Führungskräfte auch schon mal zur Stressbewältigung ins Kloster.

Chefsache. „Sport, Seminare und Beratung gehören auch zu unserem BGM-Repertoire bei Siemens“, sagt Birner. Doch isolierte Angebote allein reichen nicht – erst die sinnvolle Ergänzung und Vernetzung führen zu einer gesunden Unternehmenskultur. Das heißt, man muss den Ansatz viel tiefer verankern: „So wie Siemens haben viele Firmen in den letzten Jahren Nachhaltigkeitsziele formuliert, um ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht zu werden und zugleich wirtschaftlich erfolgreich zu sein“, sagt Dr. Ralf Franke, verantwortlich für Umweltschutz, Gesundheitsmanagement und Arbeitssicherheit bei Siemens. „Ergänzend zu Umweltthemen gewinnt der soziale Aspekt zunehmend an Bedeutung.“ Daher bündelte Siemens im Jahr 2009 die Themen in der Einheit Environmental Protection, Health Management and Safety. Diese hat konzernweite Richtlinienkompetenz und definiert verbindliche Standards, Verantwortlichkeiten und Prozesse.

„Im Gesundheitsbereich führen wir gerade ein Health Management (HM) ein, das es dem Konzern weltweit ermöglicht, die Gesundheit der Mitarbeiter im Arbeitsumfeld systematisch und auch über die gesetzlichen Vorgaben hinaus zu fördern“, sagt Franke. Im internationalen Vergleich sei dies Neuland. „Dabei ist das Thema Chefsache und nicht nur die des Betriebsarztes. Schließlich ist jede Einheit nur so leistungsfähig wie ihre Mitarbeiter. Deshalb ist die Schaffung gesundheitsfördender Rahmenbedingungen eine Managementaufgabe.“ Die Leiter der Einheiten werden dabei durch die konzernweite HM-Fachorganisation sowie Stan-dards für alle Geschäftsbereichs- und Landesorganisationen unterstützt.

Doch zuerst müssen die Manager selbst für das Thema sensibilisiert werden. So wurde zur Einführung des systematischen Health Managements in alle Führungskräftetrainings das Modul „Gesundheitsbewusstes Führen“ aufgenommen und spezielle Management-Gesundheitsprogramme aufgesetzt. „Dort können sie lernen, mit oft nur geringem Aufwand tägliche Prozesse so anzupassen, dass ihre Teams in gesundheitsfördender Atmosphäre arbeiten können.“ Konkret: „Sowohl bei der Planung von Arbeitsstätten als auch von großen Projekten sollte man neben technischen, kaufmännischen, Umwelt- und Sicherheitsaspekten auch Gesundheitsaspekte einbeziehen: Gesunde Arbeitswelt, psychische Gesundheit, Bewegungsförderung, gesunde Ernährung sowie medizinische Betreuung.“ So sollte beispielsweise von Anfang an darauf geachtet werden, dass die Arbeitsplätze entsprechend gestaltet sind, dass die Teamarbeit durch gegenseitige Unterstützung geprägt ist und dass Führungskräfte ausreichend geschult sind, um eine Überforderung zu erkennen und entsprechend auf die Mitarbeiter einzugehen.

Die Balance macht’s. „Das Arbeits- und das Privatleben lassen sich bei Angestellten immer schwieriger voneinander tren?nen“, sagt Maximilian d’Huc, Stratege bei Siemens Corporate Human Resources. „Die Arbeitswelt wird flexibler, verlangt nach neuen Kommunikations- und Arbeitsmodellen.“ So würden einige Mitarbeiter aus der jüngeren sogenannten Generation Y – das sind 68 Prozent der weltweiten Siemens-Neueinstellungen im Jahr 2011 (siehe Grafik links) – mittags ihre Kinder aus der Kita abholen und Zuhause weiterarbeiten wollen. „Warum nicht?“, fragt d’Huc. Schließlich messe man einen Stürmer auch nicht nach seiner Laufstrecke auf dem Fußballplatz, sondern nach den geschossenen Toren im Spiel. „Doch die Balance muss natürlich stimmen. So verlangt die Arbeit vieler unserer Angestellten auch ein kommunikatives Umfeld.“

Hier greife beispielsweise die neue Bürolandschaft „Siemens Office“. Künftig sollen weltweit offene Büros die Kommunikation fördern. Mitarbeiter sollen nach Bedarf in Ruhe- oder Besprechungszonen den passenden Arbeitsplatz für sich auswählen. „Das mobile Büro fördert durch mehr Freiheit die Work-Life-Integration. Daneben unterstützen auch Sabbaticals und Teilzeitvereinbarungen die Mitarbeiter dabei, Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen. In Deutschland wollen wir in diesem Zusammenhang zudem bis 2015 etwa 2.000 Kita-Plätze anbieten“ (siehe weitere Artikel siehe Enterprise 2.0, Neue Visitenkarte und Das Büro im World Wide Web). Voraussetzung für so viel Freiheit und Flexibilität sei eine Führungskultur, die über Ziele führt und auf Vertrauen setzt, weniger auf Anwesenheit im Büro.

Doch nicht nur die Generation Y soll sich wohlfühlen. „Von erfahrenen Kollegen gibt es viel zu lernen, wir dürfen sie nicht verlieren.“ Um diese Kräfte zu bündeln, hat beispielsweise der Sektor Energy in Orlando 2009 eine „Future Retirees Resource Group“ ins Leben gerufen, die zurzeit 200 Mitglieder zählt. Ziel ist es, ältere Mitarbeiter auf den bevorstehenden Ruhestand vorzubereiten, sich aber auch mit ihnen für die Zeit nach Siemens zu vernetzen. „Sie werden dann zu Mentoren und geben Seminare“, sagt d’Huc. Die „Generations Employee Network (GENe)“ verfolgt einen ähnlichen Ansatz. „Mitarbeiter, unterstützt durch unsere Diversity-Abteilung, bauen zurzeit ein generationsübergreifendes Netzwerk für Kollegen aus dem Raum Erlangen, Nürnberg und Forchheim auf.“ Hier sollen sich künftig unterschiedliche Generationen vernetzen, voneinander lernen und miteinander arbeiten.

Der demographische Wandel hat aber noch weitere Folgen: „Aufgrund des zunehmenden Fachkräftemangels besteht eine wachsende Notwendigkeit, das Arbeitsumfeld den sich ändernden Bedürfnissen der Arbeitnehmer anzupassen “, so der Stratege. „Klassische Arbeitssituationen – 20 Jahre, feste Arbeitszeiten, ein Chef – lösen sich immer häufiger zugunsten eines flexiblen Arbeitsumfeldes auf.“

Das Gleiche gilt für boomende Staaten wie Brasilien, Russland, Indien oder China: „Hier bräuchte Siemens künftig beispielsweise bis zu 60 Prozent mehr lokale Talente in der Forschung. Doch internationale Unternehmen sind in diesen Ländern nicht mehr von vornherein die erste Wahl, denn heimische Firmen werden als Arbeitgeber immer interessanter.“ Hinzu kommt in diesen Ländern oft auch eine hohe Fluktuation, die zu einer jährlichen Einstellungsrate von 20 bis 40 Prozent führe. Aber der Kampf um die klügsten Köpfe läuft. 2011 lancierte Siemens ein sechs Länder umspannendes Botschafter-Programm im Cluster ASEAN-Pacific. Hier werden kaufmännische Leiter oder Vertriebsmanager zu Botschaftern des Unternehmens und treten in einen aktiven Austausch mit Studenten an Partneruniversitäten.

Made by Siemens. Mit etwa 10.000 Auszubildenden und dual Studierenden zählt Siemens zudem zu den größten privaten Ausbildern Deutschlands. Initiativen wie das Siemens Graduate Program mit weltweit 1.900 Teilnehmern greifen mittlerweile auch in Ägypten, Saudi-Arabien, China und Indien. „Wegen der Aufgaben- und Themenvielfalt ist dieses Trainee-Programm für Hochschulabsolventen sehr attraktiv“, erklärt d’Huc. Auch das duale Studium von Siemens findet international starken Anklang, ob es nun um technische, kaufmännische oder Informatik-Studiengänge geht. Drei Jahre lang gehören hierzu Vorlesungen ebenso wie Ausbildungs- und Praxisabschnitte bei Siemens, wodurch die Auszubildenden gezielt für den Einsatz im Unternehmen vorbereitet werden. Bislang war das duale Studium von Siemens nur Schulabsolventen aus Deutschland vorbehalten, doch Ende 2011 weihte das Unternehmen eine Gasturbinenfabrik in Charlotte im US-Bundesstaat North Carolina ein und baute hier gleichzeitig eine Partnerschaft mit dem Central Piedmont Community College auf. Hier werden künftig Facharbeiter für die Produktion ausgebildet – etwa mit Kursen in Laser- oder Robotertechnik –, wobei Siemens die Studiengebühren übernimmt.

Die Initiative von Siemens begeisterte US-Präsident Barack Obama so sehr, dass er diese Analogie zum dualen Studium Ende Januar 2012 in seiner Rede an die Nation als Musterbeispiel für die Schaffung neuer Jobs herausstellte. „Ich wünsche mir, dass jeder Amerikaner, der Arbeit sucht, die gleichen Möglichkeiten hat wie Jackie“, rief Obama aus und bezog sich dabei auf die alleinerziehende Mutter Jackie Bray. Diese fand, nachdem sie ihren Job als Mechanikerin verloren hatte, eine neue Anstellung in der Gasturbinenfabrik von Siemens – und das Unternehmen investierte in die neue Mitarbeiterin, indem es ihre Weiterbildung an der Berufsschule bezahlte.