SIEMENS

„Mir sind die Augen aufgegangen”, sagt Wolfgang Machate. Der Produktionsleiter im Messgerätewerk Berlin (MWB) des Geschäftsgebiets Energy Automation von Siemens ist nicht der Einzige, der ins Schwärmen gerät. Auch die 400 Mitarbeiter sind begeistert, von "Sehen lernen“ ist in ihren Kommentaren immer wieder die Rede. Im Berliner Werk werden digitale Schutzgeräte der SiProtec-Familie hergestellt. Sie verhindern, dass bei Überspannung oder Blitzeinschlag Hochspannungsleitungen und Endgeräte Schaden nehmen. "Wir waren teilweise wirklich betriebsblind“, sagt Machate. "Wir sehen jetzt Dinge, die wir vorher nicht gesehen haben. Zum Beispiel Verschwendung oder Verbesserungspotenziale.“

Damit meint der MWB-Produktionsleiter nicht die Taktzeit einer Maschine, die noch mehr Bauteile auswerfen soll, und auch nicht den Materialverbrauch. Er meint beispielsweise, dass Bestände mit fertig montierten Geräten unnütz in der Produktionshalle herumstanden. Dass die Mitarbeiter lange Wege zurücklegten, um Material zu holen und bei der Funktionsprüfung Wartezeiten in Kauf nehmen mussten. Immer wieder unterbrachen die Werker ihre Arbeit, um den nächsten Prozessschritt vorzubereiten, Materialien zu holen, Werkzeuge zu sortieren oder Unterlagen zu ordnen. Nach jedem Arbeitsschritt landete das Produkt in einem Behälter und wartete auf den nächsten Mitarbeiter, der den nächsten Arbeitsschritt ausführt. Das kostete wieder Zeit, schien aber unvermeidlich.

Dass sie nun "anders sehen“, haben die MWB-Mitarbeiter dem "Siemens Production System“ (SPS) zu verdanken. Es wurde im Frühjahr 2008 im MWB eingeführt. Beim SPS handelt es sich um den ersten konzernübergreifenden Ansatz, der die schlanke Produktion, die "Lean Production“ in den Mittelpunkt stellt. Kenner werden hier vermutlich abwinken und etwas von "alter Hut“ murmeln. Tatsächlich gibt es die schlanke Produktion seit über 50 Jahren. Ihren Ursprung hat sie in der japanischen Autoindustrie, als Toyota sie im Jahr 1940 einführte. Die Kunst ist dabei, die Konzepte der Lean Production auch immer konsequent umzusetzen.

"Der Ansatz unseres SPS ist es, alle Abläufe wertschöpfungsorientiert zu gestalten und zu betreiben“, sagt Dr. Bernd Müssig von Corporate Supply Chain Management and Procurement (CSP). Seine Abteilung ist der verlängerte Arm des Global Manufacturing Board. Dabei handelt es sich um das oberste Siemens-Gremium für die Produktion, in dem alle Divisions des Unternehmens vertreten sind. Es hat im Jahr 2005 das neue Produktionssystem initiiert und ist für dessen Entwicklung verantwortlich. Beim SPS werden alle Abläufe als wertschöpfend betrachtet, die dem Kunden nutzen. "Deshalb definieren wir Zeiten, in denen das Produkt nicht vorankommt, weil die Mitarbeiter mit Umräumen, Sortieren oder Warten verbringen, als Verschwendung. Der Kunde zahlt weder für Ausschuss noch für das Lagern von Produkten.“

Verschwendung beseitigen. Wolfgang Machate erinnert sich gut daran, als die CSP-Mitarbeiter in die Fabrik kamen. Man wollte mehr Platz, um die Produktion zu erweitern. Nur deshalb hatte man die Experten für Fabrikplanung ursprünglich geholt. "Der Kollege von CSP wollte mir zeigen, wie wir auch ohne Anbau mehr Platz gewinnen und die Qualität sowie die Produktivität erhöhen können“, berichtet der gelernte Elektrotechniker. "Das habe ich zunächst nicht verstanden.“ Kein Wunder, schließlich ist das Geschäftsgebiet Energy Automation, zu dem das MWB gehört, Marktführer. Es liegt seit vielen Jahren vor den Konkurrenten und glänzt mit steigendem Ergebnis und wachsenden Marktanteilen.

Und so sorgte der Ratschlag, "als Erstes die Verschwendung zu beseitigen“, zunächst für Unverständnis. Alle fragten sich, was man denn noch besser machen könne. Die Schulung "sehen lernen“ offenbarte dann, wo überall Verschwendung lauerte. Machate stellte sich in einen mit Kreide markierten Kreis direkt in die Produktionshalle. Eine Stunde lang schaute er nur zu. Das hat ihm die Augen geöffnet: "Man wundert sich, wo überall Bestände herumstehen. Wenn die nicht da wären, hätte ich mehr Fläche zur Verfügung. Auffällig war auch, dass Mitarbeiter immer irgendwo stehen und warten müssen. Dient das wirklich dem Kunden?“ schildert Machate, der seit 30 Jahren bei Siemens beschäftigt ist, seine Eindrücke.

Danach ging alles ganz schnell. In wenigen Wochen bauten die Werker eigenhändig ihre Arbeitsplätze um. Vorher analysierten sie den gesamten Produktionsprozess und gestalteten ihre Arbeitsplätze, die sie mit Pappmodellen simulierten, völlig neu. Als Konsequenz änderten sie die Reihenfolge der Prozessschritte. Aus den Fertigungslinien, an denen die Mitarbeiter in großen Abständen parallel hintereinander saßen, wurden so genannte U-Zellen. Seit Mai 2008 arbeiten die MWB-Mitarbeiter in diesen U-förmigen Bereichen in einer festen Gruppe zusammen. Bei dieser Anordnung sind alle Arbeitsschritte synchronisiert, und das benötigte Material liegt griffbereit, ebenso Werkzeuge und Prüfeinrichtungen. Hat ein Mitarbeiter seine Arbeit abgeschlossen, kann er seinem Kollegen das noch unfertige Schutzgerät übergeben, damit dieser den nächsten Arbeitsschritt ausführen kann. Jeder gibt dem nächsten in der Kette das unfertige Produkt weiter, bis es endgültig fertiggestellt und komplett verpackt ist.

Ohne Zwischenstopp. Das Werk hat sich damit von der Losfertigung verabschiedet und gibt dem so genannten Einzelstückfluss (one piece flow) den Vorzug: Liefen bei einer Bestellung beispielsweise 50 Geräte durch einen Prozess und warteten darauf, bearbeitet zu werden, durchläuft jetzt jedes einzelne Stück die komplette Prozesskette ohne Zwischenstopp. Die Umstellung bringt zahlreiche Vorteile: Der Arbeitsraum ist vorbereitet für den jeweiligen Prozessschritt. Er ist überschaubar und leicht zu bedienen, der Weg zum nächsten Arbeitsplatz ist so kurz wie möglich. Umsortieren und zergliederte Arbeitsschritte sind passé.

"Die Prozesse sind jetzt synchroner und besser aufeinander abgestimmt“, sagt Wolfgang Machate. Im MWB ist die Produktivität bereits um 20 % gestiegen. Die Durchlaufzeit wurde um mehr als 90 % verkürzt: Dauerte es in der Vergangenheit vier Tage, bis ein Produkt fix und fertig verpackt und bereit zum Abtransport ins Lager war, gelingt dies heute in einer Stunde. Die Zahl der unfertigen Teile wurde um 95 % und die Ausschussrate um 25 % reduziert. Und zu guter Letzt: Dank des SPS hat das MWB nun 1 200 m² mehr zur Verfügung, das ist eine Flächeneinsparung von 30 %.

Die schlanke Produktion erfährt zur Zeit in der Industrie eine zweite Renaissance. Trotzdem, gesteht Müssig zu, bleibt Pionier Toyota noch unerreicht. Bis jetzt habe es kein Technologiekonzern geschafft, ein einheitliches Produktionssystem einzuführen. Bei dem japanischen Autobauer sei "lean“ gelebte Kultur, in anderen Unternehmen nicht viel mehr als ein aufgesetztes Verbesserungsprogramm, mit dem man Kosten sparen möchte. "Gelebte Unternehmenskultur“, das ist auch das Ziel für Siemens. Deshalb ist das Siemens Production System auch nicht als Baukasten zu verstehen. Es seien keine fertigen Konzepte, die den Werken übergestülpt werden. "Die Prinzipien des SPS sind immer die gleichen, nur die Lösung in jedem Werk ist eine andere. Das Schöne daran ist, dass es sich sofort umsetzen lässt. Man kann bereits am nächsten Tag seine Produktion umbauen“, sagt Müssig.

Zum SPS gehören auch Schulungen für alle Mitarbeiter aus der Produktion und deren Schnittstellen wie Einkauf oder Entwicklung. Hinzu kommen Trainingsprogramme, mit denen SPS-Experten ausgebildet werden sollen. "Ein wichtiges Element ist die Kommunikation. Wir fangen ganz oben bei den Entscheidern an. Sie müssen vom SPS überzeugt sein und es vorleben. Nur so können sie einen Bewusstseinswandel bei ihren Mitarbeitern bewirken“, ist Bernd Müssig überzeugt. Bis 2010 sollen 80 % aller Siemens-Werke das SPS gestartet haben – eine Menge Arbeit für Müssigs Team. Schließlich betreibt Siemens rund 300 Produktionsstätten in 40 Ländern. Derzeit befinden sich etwa 10 % der Fabriken in der Umsetzung.

Dabei ist das nur der Anfang zur "Lean company“. "Die nächste Herausforderung ist, lean auch in anderen Bereichen umzusetzen. Etwa in der Logistik, der Buchhaltung oder im Einkauf.“ Das sehen die Verantwortlichen beim MWB genauso. "Wir haben jetzt die Grundlage für die Produktion gelegt. Nun sind unsere Auftragsabwicklung, die Technologieplanungsabteilungen und die Disposition dran“, zählt Wolfgang Machate auf. Auf die Frage, was denn nun mit den 1 200 m² "Freifläche“ geschieht, weiß er prompt eine Antwort: "Neue Produkte!“